项目辛辛苦苦开发完成，该谁来实施呢？该怎样实施呢？大家都来讨论讨论 ( 积分: 300 )

和高层领导勾通好，高压政策就可以把下面的职员压住，不输也得输。
这是我的经验

如云,说的很好

问题太大，讲3天也讲不完。

方法大家都提供的不少，另一个问题是时间的问题，怎么能在一定时间内完成实施才是主要问题所在，实施一个项目需要很长一段时间才能实施完，那样即使实施了，也达不到要求。

和高层领导勾通好，高压政策就可以把下面的职员压住，不输也得输。
这是我的经验
------- 严重同意！

其他项目偶不懂，但做国内生产企业ERP项目实施的话，必经的5阶段：
1。先头阶段。特征：雷声大，雨点小，大家都挺新鲜，就是实施不那么快。对方员工来挑毛病，挑到挑不出来的时候老总说了“你们现在不充分发现问题，以后再不方便也是你们用了，所以要尽力挑”，于是，修改达到了针尖级，皮肤颜色员工看不惯都要改，而且有的员工开始抱怨：“一堆资料太多，我能不能想想，它都进电脑里面了”。。。“一堆布放了6年，什么信息我不知道，能不能让电脑给它们自动识别归类，到时候给我全分配好”。。。
2。高潮阶段。ERP-->ERCP（企业资源混乱计划）这是必经阶段。上非生产部分。工厂从以前的D版安易，财务+自己开发的野程序全改用你的ERP。问题来了，仓库一团糟，销售部连个单子都查不到。。。。ERP办公室电话要被打爆！解决吧，你才发现原来开发的好多都要现场改，以前文档再全都没用，客户是说过弹出式窗口好，但现在我就要平铺的，你改不改？
3。拖延阶段，上生产部分了。电脑来管理，势必影响到了不少中层领导的利益，比如做坏的布翻修要领原材料，一盒大头针都记在帐上，集团总裁点点鼠标全看见了，想贪点都不行，臭事都暴露了他能支持吗？再说，人家几十年的工作经验总结出的东西，干吗都给你放到ERP里面去，那人家还靠什么吃饭？还靠什么倚老卖老？这不等于自杀嘛！于是开始号召工人闹情绪全面抵制ERP，实施进度马上拉下来了。ERP-->ERNP的（企业资源没有计划），没什么人用ERP 了，这个时候，嘿嘿！双放高层该去星级酒点边干点什么边聊事了。
4。阴谋产生极端，软件这边老总全部答应了工厂老总的要求。比如用张三这用户名进去：全都是正规资料，8小时工作制啊，医疗，保险全都有啊，这是给老外来查厂用的。换个密码进去一看，每天干16个小时，工资600，还有乱七八糟的扣钱项。。。厂长不用把经验数据拿出来，做工序前还是要亲自去指导的，至于录入到ERP让总裁看嘛，让助理去输一下，这样工厂又不得不再招个来打字的，效率比原来用纸还低！
5。后续阶段，全面按客户要求改，此时你会发现原来开发的全可以丢到垃圾桶去了（garbage collection），全部都要现场开发。改成人可以任意用软件的地步，我想让这物品去哪它就去哪，我想删那个单就删那个单，日志记录是有范围的，某些人不关怎么操作，数据库里就是不记他干过什么。于是，我们就的加班加班在加班，一天24个小时真不够。个人感觉这是到了很高境界：手中无ERP，心中无ERP，人P合一。
总结：用来提高效率，规范管理的ERP变成了一个畸形儿，在工厂各个头头目目的迫害下，就是一堆对内是垃圾，对外是招牌的东西，每个工厂的人都可以自豪的对外人说：我们上了ERP拉！
前日，遇到以前另一做ERP的朋友，正想和他聊经验，他连忙摆手说不干了，还问了我一句：“今天，你ERP了吗”？郁闷
我的qq26066541，同行有同感的朋友来聊聊。。。。

有意思!
我的个人网站：http://www.e-erpchina.com/

上面只是挑了大头写，实际上实施进度的快慢波折远不止个位数次，是肯定要比邓爷爷当年的三起三落要多的多，而且工厂里更多遇到员工无理要求时，最好当时不要回绝他说计算机不能实现这个，别看那个不是当官的又成天不干活人，指不定她就是这个厂长那个主任的七大姑八大姨呢？得罪不起不敢说，话说轻说重了都不好！
这那是一个技术人员该做ERP嘛，纯粹该正个大忽悠去和她聊这儿的喂孩子奶粉1块5，那儿的尿不湿3块半。。。。净整些这玩意，唉，她就喜欢，你的进度就能晃晃悠悠走下去！
什么众里寻它千百度、衣带渐宽终不悔、灯火阑珊处，放到国内生产企业的ERP实施上是最好的概括！
这让我想起了当年“啊香婆”的广告，我熬，我熬，我终于熬出了啊香婆！~~~~。。。可怜白发生啊！唉！~~~不提了。
程序还是要写的，客户还是要面对的，问题还是要解决的，加班还是没钱的。
过完5。1还要去面对这帮神仙、妖怪，项目还没做完呢，谢谢！

foxphone2003说的太好了，推行ERP，其实就是企业内部的变法，企业内部的革命。
要对企业众多中低层的当权者、即得利益者进行革命，他们会干吗？
这有点象现实社会，在历史各朝中的变法中，多数以失败告终。
但又不完全象现实社会，当进入了特定的阶段，社会底层会迫使社会改变；而在企业里，
基本上不会有企业底层迫使企业改变的情况发生。
还是要有开明的老板及高层领导，切实认识到企业存在的问题，才容易推行些，成功几率会大得多。

我觉得有时应该从我们自身找找问题，为什么用户职员不肯用新系统的软件，是不是我们的软件的友好性不够，还是我们的软件不符合他们的使用习惯，我觉得这一切应该从开始开发系统的时候就应该密切关注，应该先从了解老系统开始，不要一上来就把自己的想法强塞给别人，你觉得合适的别人不一定觉得也很好，我觉得只有结合了老系统的一些优点和使用上的特点后，你的用户才会觉得你的新软件是会为他们而开发的，他们也才会有兴趣去使用它，然后在使用的过程中如果他们发现有什么不合适的地方（也许就是秉承老系统而来的），我们再来进行修改，这样潜移默化的进行转移，直到用户接受整个软件。开发软件的过程本来就是一个不断完善和修改的过程，大家觉得呢？

学习经验中...

这年头ERP不好做啊，实施费用太高了

to:foxphone2003
好好好！！！！！！
对大客户而言
对高层领导要实以金钱美女攻关，这是自古以来的道理
高层领导高兴了，桌子一拍，财务人员一叫，结账
你的项目实施就成功了

实施可是一个长期工作啊，而且费用也蛮大的。还是要找些合适的人选来做这些事啊。

在开发前没有做市场调查，分析？

呵呵。写的很形象啊。就是这么回事啊

主要看领导的决心

说得好

题外话，设计的重要性：
如果开发出来的软件，必须让用户耗费时间精力去学习才能使用，那么用户宁愿不使用。
因为你设计的系统，不够人性化，所以无法满足用户的一个基本需求：提高工作效率。(当然，用户还有一些其它方面的基本需求：数据共享、工作流程规范化等等。)
因此评价软件好坏的一个基本要素就是，可用性。让用户去适应软件的要求，本身就不合理，其本质是将开发者的想法强加给用户，而要想改变他人的想法，代价是高昂的，也是一个长期的过程，甚至可能不得善终。怎样让软件能够适应用户的需求，哪怕是不断变化的需求，一方面要考虑提高可用性，另一方面要考虑另一个评价软件好坏的基本要素，柔韧性。它主导着一个软件系统的维护、二次开发能力。
归根结底，设计很大程度地决定了系统的成败。设计，如果没有足够的洞察力和经验，你不可能做得比别人好，也许你不会明白自己的系统哪里不如别人，有时候甚至你根本不知道自己做的是垃圾，之后很自然地，你就需要花较多的成本和精力来做推广、维护工作(很多做这方面工作的人根本不知道是系统的设计者给他们创造了繁杂的工作机会)。

还是从领导下手啊，关键是你要给领导诱惑、希望和信心。
领导一下命令，工作会好做很多啊！