项目经理的知识结构?(300分)

I

ICDB

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• 2003-04-28

• #1

工作一年有余,自认能力足以养家糊口,但想想以后,总不能一直写程序,满足于养家
糊口吧!
为自己定个近期(一两年)发展方向吧---项目经理,当然不只是职务上的而已,而是一
个真真正正的,合格的项目经理.
请教各位,作一个合格的项目经理,应该(必须)具有哪些知识结构?
请各位畅所欲言!

 

C

coolbaby

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• 2003-04-28

• #2

听课ing

 

V

vmao

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• 2003-04-28

• #3

up

 

H

Highpeak

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• 2003-04-28

• #4

首先要学会做人，以前我们的项目经理就不会做人，就知道整天骂这个骂那个，
自己什么也不做，***！

 

X

xzh2000

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• 2003-04-28

• #5

除却人际关系外，
要有扎实的开发技术，正确的心态，太多啦。

 

J

j_shen2000

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• 2003-04-28

• #6

1、首先是精于术，这个术是指必须在某项相关技术十分精通，比如数据库很精通，J2EE很精通,
但不要求样样精通，这不现实，也没必要，精通的含义不是指自我感觉，而是需要多个项目
的锻炼。这个条件，能够使你在技能上树立一种威信，做技术的最反感就是空口说白话。
2、其次是通百家，虽然不能样样精通，但是对相关的技术必须有一个感性认识，最起码要做
到没吃过猪肉，也得见过猪跑。比如说，你不能让组员去用TRIGGER实现一个JOB的工作，
你至少得明白HA能够达到什么效果，cluster能达到什么效果等等。否则你无法准确判断各种
技术架构和实现方案可行性和优劣，如果没有对项目的难点和方案有一个清醒的认识，
就无法量化和把握进度，更谈不上进度控制和任务分配了。
3、再次是优于财，前面两个要素，对于系统分析员来说，同样适用。而第三个要素是系统分析员
和项目经理之间的区别。项目经理除了要有良好的系统架构能力，而且要有一定的财务管理
能力，要能够在公司的人月核定标准上，算出项目的人员成本，能够在进度中合理控制组员
进出，以及各种其他费用，如设备折旧、交通费、住宿费等等。项目帐目清清楚楚，不仅老板
高兴，而且也是你向公司所要项目奖金的依据。如果你的帐目一塌糊涂，连盈利没盈利都
搞不清，不要说奖金，能不能带下一个项目都很难指望。从长远看，这也是为自己独立开创
事业做准备。
4、最后是心术正，虽然放在最后，但是其实这是最重要的因素。如果一个人在性格上有缺陷，他
根本成为不了一个合格的项目经理。作为一个团队的带头人，人格魅力是很重要的。他除了
应该具有一个普通人应有的谦逊、合作、肯干等品质外，还应该具备一个很重要的特点，
就是勇于承担责任。这是我的切身体会，因为项目和模块不同是一个可以量化的责任个体，
它只有两种结果：成功或者失败。而项目经理是这个责任个体的全部承担者，因此，如果
项目经理畏难、缺乏责任心或者将责任推给组员，那么这个项目肯定失败。

 

荷

荷塘新月

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• 2003-04-28

• #7

j_shen2000:
说得好！

 

L

li_cj

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• 2003-04-28

• #8

业务能务强.懂管理.易勾通.

 

爱

爱元元的哥哥

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• 2003-04-28

• #9

收藏！

 

Z

zhtang_whitemor

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• 2003-04-28

• #10

记笔记，收藏！！

 

B

bbs-wqt

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• 2003-04-28

• #11

j_shen2000:
说得好！我自我感觉还不够！自我学习！

 

Y

yuqiang110

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• 2003-04-29

• #12

very good!

 

G

glencao

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• 2003-04-30

• #13

up

 

S

sunwill

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• 2003-05-04

• #14

up

 

M

mayardlichen

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• 2003-05-06

• #15

技术能力，亲和能力，处事能力，沟通能力，领导能力。

 

P

prj

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• 2003-05-06

• #16

一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力：
　　范围管理：着眼于"大画面"的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施，等等。
　　时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
　　成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
　　人力资源管理：着重于对组织内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
　　风险管理：课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。
　　质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽力达到零缺陷等。
　　合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于"成本附加"合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。
　　交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
　　集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8种能力综合起来并加以协调。

 

L

lsmsd

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• 2003-05-06

• #17

好

 

我

我要上

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• 2003-05-06

• #18

聆听各方意见

 

V

vmao

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• 2003-05-06

• #19

收藏

 

X

xy5168

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• 2003-05-06

• #20

项目经理和经理的最大区别在于，经理只管本部门的工作，项目经理的工作是将各个部
门的工作协调一致共同完成项目。
项目经理最关键的是协调能力。
项目经理临时的。（例如：公安局的某某专案组）