各位对ERP有什么看法,不吝赐教(100分)

我们老板忽然头脑发热,要我搞一份ERP的策划.请各位对ERP有经验的大侠谈几句.
随便怎么谈都可以.

首先，去查一下关于erp方面的资料！

我已经准备了些资料
我只是想听听各位对ERP开发的经验之谈,或是对ERP的看法也可以,就算是一知半解,
随便谈谈也可以

我们老板也要搞ERP,病了,疯了!
我们都不知道啦!

我记得不久前老板还对我说,你们的计算机报表没有人家手工记帐准确....
现在不知听了谁的谗言,准备搞ERP了

这玩意没做过,我看也不会太难吧/
这是一篇ERP解决方案,抄来的.写文档就是东炒西写,别让客户太明白就行,不知道的他们才觉得技术含量高.
吉联(吉林)石油化学有限公司ERP系统应用分析
( ERP(企业解决方案)

　　一、公司介绍
　　吉联（吉林）石油化学有限公司（简称吉联石化）是吉林化学工业股份有限公司与香港丰泰集团共同投资的大型中外合资企业,坐落于北国江城-吉林市，成立于1993年12月22日。公司拥有固定资产约20亿元人民币。吉联石化是国内非离子表面活性剂产品的最大供应商。目前公司已形成以椰子油和乙烯为基础原料，非离子和阴离子表面活性剂为主导，产品体系，是国内最大的表面活性剂应用开发和生产基地。公司有丙烯酸及酯类、环氧乙烷、脂肪醇及其磺化产品、脂肪醇醚及其磺化产品、乙醇胺、化纤油剂等系列，计百余种产品。吉联石化建立了广泛的销售服务网络，在北京、大连、嘉兴和广州等地设立了多个分公司并备有库存，产品覆盖全国并出口到世界各地。
下属子公司：
◆　吉联（吉林市）日用化学品有限责任公司-全资子公司
◆　嘉兴吉联合成化学品有限公司-全资子公司，生产特种合成化学品。
◆　大连华能化工厂-控股子公司，有脂肪醇、磺化和化纤油剂三套装置。　　
　　二、实施ERP系统的原因
　　企业实施ERP是为了解决手工状态下很难解决的一些问题，如：
　　1、某些环节的业务流程存在不合理的现象；
　　比如：仓库存在帐帐不符、帐实不符现象，物资的实际库存只有保管员比较了解，领导无法准确及时了解库存状况。造成的主要原因主要是：采购部门只是在采购发票到了以后才办理入库手续，而不是物料验收合格就办理临时入库手续，待发票到达后再办理正式入库手续，从而造成财务上材料帐和仓库保管帐、实际库存不相符。
　　2、财务部门存在大量的手工重复劳动，影响工作效率，往来客户管理比较粗放；
　　例如：采购业务和销售业务形成的大量业务单据在财务部门需要重新汇总、编制凭证；材料会计需要根据入库单、出库单进行重复登记材料帐，并由于手工操作的错误需要经常与仓库部门进行对帐，增加了大量的重复劳动。由于无法全面掌握往来户情况，不能及时对往来明细进行对帐和帐龄分析，不能与供应和销售部门进行及时对帐，使得往来管理被动。
　　3、物流管理松散，控制和管理力度不够，造成物流成本过高；
　　企业物流管理涉及到企业的各个方面，主要表现在以下几个方面：
　　A、 原料采购计划性差，不能按生产计划及产品配方所需要的原料准时采购；
　　B、 物料品种多，不能及时了解物料状态，造成库存结构不合理、产生物料的积压或短缺，核算和管理难度大；
　　C、 物料收发频繁，由于不能及时记帐、盘点或记帐，可能出现错误，长期以来造成帐实不符；
　　D、 由于缺少对客户信誉度的控制手段，发出商品后造成大量的客户欠款，且会出现对不上帐的情况，坏帐风险较大。
　　公司对客户的信誉和发出商品控制不够，存在大量发出商品的现象，由于客户只提货未开票，这部分业务在财务上体现不出来。而销售部门对客户欠款缺乏控制手段，造成应收帐款居高不下，给企业带来潜在风险，且对销售业务管理不明晰，清欠困难；
　　4、 由于存在异地库存和异地销售，不能及时了解各地的库存和销售情况，对分子公司的管理控制显得力不从心；
　　5、 在手工管理方式下，由于信息传递速度慢，数据不能共享，造成数据的重复录入和准确性差，无法避免地造成管理上的漏洞和控制难度；
　　6、 对企业运营数据的查询不方便、不及时，数据汇总、分析滞后困难；
　　以上问题，应该讲都是企业管理中存在的最基本的问题，但正是由于存在这些最基本的管理问题，造成了企业管理上的漏洞和混乱，降低了运营效率。其实企业如果把跑冒滴漏等基本问题解决，堵塞漏洞、细化管理，企业的管理水平就会有很大的提升。但这些看似简单的问题，离开信息化工具和手段是很难解决的，比如：材料的出库成本采用先进先出或移动加权平均，就非人工所能完成的，人工胜任不了这样大量的数据计算，但计算机却轻松自如。企业领导意识到信息化的作用和重要性后，决定实施ERP系统。经过周密的选型工作，2000年10月与浪潮集团山东通用软件有限公司（浪潮通软）签定ERP项目合同，选用浪潮通软专为化工行业开发的通软Prolution化工行业版管理软件。该项目的关键目标在于实现总公司对分公司所在地的仓库库存、销售和分销管理的实时管理、服务，保证总公司和分公司的财务部门、供应部门、物资部门、销售部门的信息畅通，为企业领导的准确决策提供依据。
　　2000年11月与浪潮通软签订一期项目合同，实施通软Prolution化工行业版管理软件的财务和物流系统。为保证项目的顺利进行，浪潮通软还专门提供了GenerSoft ERP 实施方法来指导实施ERP软件系统，GenerSoft ERP 实施方法是一个直观的，有意义的工作蓝图，包括六个步骤：计划和安装、教育和业务系统模拟、制订详细的操作规程、数据转换计划、最终用户培训和切换、实施后评估。2001年3月全部实施完毕，并通过验收。
　　三、ERP项目内容
　　吉联项目由财务管理、物流业务管理等构成。其中财务管理涉及到吉联总公司、吉联日化公司、各地分公司的财务核算、结算及预决算，应用于各公司的财务部门，其中总公司的财务管理定位于"集团财务管理"。财务管理的特点是电算化程度高、管理细致、业务覆盖面广。
　　物流业务管理同样涉及到吉联总公司、各地分公司的采购、库存、销售等业务处理，并应用于总公司的财务部、市场部、采购部、中央仓库、各生产车间，应用于各分公司的销售部门及仓库。
　　四、ERP系统应用效果
　　企业实施通软系统后，收效比较明显，调整或优化了部分流程，强化了内部管理，堵住了管理上的漏洞，降低了成本，提高了企业的整体管理水平。具体表现在以下几个方面：
　　1、 调整、优化了部分管理流程：
　　现在企业在接受ERP知识教育时，往往会听到在搞ERP之前，企业要做BPR（业务流程重组），给人的认识和感觉好象企业必须对现有的业务流程做大的调整和优化，进行大的改革。其实这是一种引导上的或认识上的误区。其实企业的流程再造也有几个层次，究竟做哪个层次的流程重组，要视企业的具体情况而定，往往由于手段或工具的改变产生的必要的流程调整或小小的优化，对企业的管理会起到不可小视的作用。
　　项目实施后，对业务处理中的关键环节重新进行了定义，加强了管理力度。例如补充完善了产品销售中的"发运流程"，对"外来汽槽提货"、" 自带桶到车间提货"、"火车槽车提货"、" 火车盖车提货"等各种发货业务分别进行了制单、检斤、审核等详细处理；补充完善了"原料到货"的处理流程，提高了原料到厂后及时检斤、时时监督的能力；规范了采购发票的报销流程，提高采购发票报销的及时性。
　　保证了各业务处室与财务部门的数据顺畅，杜绝了手工作业中，业务单据不及时反应到财务的现象。例如原材料采购到厂后，仓库必须及时验收收货，确保材料实际库存与帐面的一致；车间领料后，及时更新仓库库存，也保证了原料库存的准确性。
　　2、 提高了财务部门的工作效率，减轻了手工劳动；
　　实施前：
　　手工作业时，许多工作需要进行重复劳动，比如：平行记帐、计算报表、重复录入凭证等等，这些工作占用了大量的时间，费力耗时，效率不高。有些工作是手工比较难完成的，比如：现金流量表要对会计分录进行分析，汇总到相关项目上，这项工作手工操作就比较困难。
　　实施后：
　　◆　系统自动完成凭证记帐、根据定义好的报表格式和公式自动生成报表，而且保证了数据的准确性和一致性，减轻了手工劳动，大大提高了工作效率和工作质量。
　　◆　深化细化了财务管理，比如：强化了部门核算、加强预算的管理和控制力度，往来对帐更准确及时方便。
　　◆　财务数据可以按照各种条件进行查询分析，这都是手工所做不到的。
　　◆　编制合并报表比较快速、方便。
　　◆　可以随时结转成本，避免了月末加班加点。
　　◆　财务人员从繁重的手工工作中解脱出来，可以有更多的精力做财务管理、财务分析的工作。
　　3、 提高了物料采购的计划性和准确性，加强了采购合同和应付帐款的管理
　　实施前：
　　◆　没有准确的按照生产计划进行原料采购，导致物料采购不尽符合生产要求。
　　◆　不太重视合同管理，订货随意。
　　◆　不重视应付帐款的管理。
　　实施后：
　　◆　物料的采购是根据生产计划和产品的配方生成的物料需求计划及考虑到库存、库存下限、经济批量等因素制定的，符合生产计划的要求及库存现状。计划性和准确性大大提高，避免出现物料超购和物料短缺的情况。
　　4、 盘清了物料、降低了库存，优化了库存结构，能够及时了解物料的状态
　　实施前：
　　◆　由于各种原因造成库存失实，帐实不符。
　　◆　物料编码不规范，不统一。
　　◆　库存资金占用过大。
　　◆　库存结构不合理，物料存在积压或短缺现象。
　　◆　物料过期失效，造成物料浪费。
　　◆　不能准确掌握物料状态。
　　◆　收发频繁，记帐繁琐，准确性差。
　　实施后：
　　◆　实施ERP系统也是对企业基础数据整理、清理的过程。通过全面的物料清查，彻底盘清了企业的库存物资，调整了帐面余额，使帐实相对相符。
　　◆　制定了统一的物料编码，编码更标准、规范。象同一物料多个名称的问题得到解决。
　　◆　准确掌握物料状态：利用软件能够对每种物资设置最大库存量和安全库存量、失效期、最长存储期，ABC分类管理，并能提供超储存货告警、短缺存货告警、积压存货告警、失效存货告警等功能，可以实现对产品进行批次、货位管理，严格执行先进先出管理，从而有效减少库存积压、过期失效现象发生。
　　◆　系统自动记帐、月结，解决了手工记帐和数据差错的问题。
　　5、 发出商品和客户欠款得到有效控制管理，加快了货款回笼，降低了坏帐风险，销售数据统计、查询、分析及时方便
　　实施前：
　　◆　做为销售部门来讲，最大的和最头疼的的问题除了怎样扩大销售外就是如何有效掌握控制和发出商品和客户欠款。由于公司大量存在先提货后开票的现象（款到开发票），对客户的累计发货金额即客户的信誉控制没有强有昨的约束，致使发出商品失控。某一时间段内，一个客户究竟发生了几笔业务，其中多少业务已回款，多少业务已开票，自发生业务以来累计欠款是多少，都不能搞的很清楚或短时间内搞清楚。由此造成大量的客户欠款，许多欠款帐龄很长，追缴不利，造成潜在坏帐风险或已成为坏帐。
　　◆　对销售数据的查询如：某产品销售的情况、某地区的销售情况、某客户的销售情况、某业务人员的销售情况不能及时准确的统计出来，不利于对销售状况的掌握。
　　◆　应收帐款存在不能对付的情况。
实施后：
　　◆　首先，把发出商品（提货未开票）、应收帐款的明细数据进行了整理，全部录入到系统中，这样就完全掌握了历史应收（合同应收）帐款明细。
　　◆　在系统中规定了客户和业务人员的资信限额，超过资信后系统拒绝开票提货，从提货的源头避免了发出商品失控的问题。
　　◆　每一笔提货、发票、回款单都详细及时的录入到系统中，不会出现明晰管理混乱的情况。
　　◆　应收帐款核销简单、方便、及时，系统可以自动或人工进行发票与提货单、发票与回款单之间的核销，能够处理一回款单对应一发票、一回款单对应多发票、一回款单对应发票中一部分等实际业务情况。
　　◆　销售数据的查询及时、准确、方便，系统可以按照各种条件如：客户、地区、产品、业务员等等进行查询统计，满足不同查询人员的要求。
　　6、 加强了对异地分子公司财务和物流数据的管理和控制，能够及时了解其运行状况；
　　实施前：
　　◆　公司总部在未使用软件前，需要了解各异地分子公司的财务、物流信息时，往往需要通过传真、电话来询问情况，不及时，不准确。对异地公司的整体情况掌握不起来，由于不能进行有效的监督，有些公司未按总公司的规章制度开展业务，出现了一些违规现象，比如：人情销售，人为拖延回款等。
实施后：
　　◆　使用ERP系统后，各地的数据可以实时或定时的传递到总公司。及时掌握财务、库存、销售的每时刻的状况，总公司也可以通过WEB浏览查询直接查询各公司的数据。使用ERP系统不但加强了对分子公司的管理，而且由于随时查看其数据，起到了威慑作用。
　　7、 利用计算机非人性化的特点，强化管理，堵塞漏洞；
　　实施前：
　　◆　在采购中存在物料的采购价格高的问题，销售中总存在人情销售的问题，如：不执行相关价格政策、不按照客户信誉发货等等
实施后：
　　◆　利用软件提供的销售最低限价、销售价格政策、采购最高限价功能，如果业务部门不严格执行公司制定的价格体系，计算机软件则拒绝执行，从而避免人为因素的影响，同时企业领导还可以及时方便查询监督业务部门的执行情况。
　　8、 实现了数据共享，提高了数据利用率
　　实施前：
　　◆　存在数据重复录入的现象，如：收料单和入库单、提货单和出库单的重复，仓库材料帐和财务材料帐的重复，而且由于数据的重复录入，造成效率低，数据不一致，帐帐不符。
实施后：
　　◆　系统是一体化设计的，一个原始单据只有一个录入口，收料单经过检验和库管员的验收后可以直接生成入库单据；提货单确认后可以直接生成出库单；库管材料帐和材料核算帐为同一原始单据，实现了数据共享，保证了数据的一致性，提高了数据利用率。

有本书：ERP原理，实践与实施。我前两个月买的，40块带光盘，有ERP各个模块的说明
和ER图，流程图，通俗易懂，买本看看吧，起码有个感性认识。

gz

我拿一些自己收集的资料贴出来大家分享 说是分享,其实我一点没看懂 @_@ )
ERP的管理思想
MRP是ERP的核心功能
只要是"制造业"，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为"配方"）出发，实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的"销产供"信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起， 就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。
MRPⅡ是ERP的重要组成
MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义"事务处理（Transaction）"，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了"资金流（财务帐）"同"物流（实物帐）"的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。
ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以，MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPⅡ。形象地说，MRPⅡ已经"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。
总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成的。
那么，ERP同MRPⅡ的区别是什么呢?
世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成，以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年代，随着网络通信技术迅速发展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次——ERP迈进。需要再次指出的是——MRPⅡ不是"过时了"，而是"不够了"，不能满足新形势的需求了。
ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那时的ERP概念的报告，还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;当时，Internet的应用还没有广泛普及。随着实践和发展，E RP至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，也是ERP同MRPⅡ的主要区别：
1.　ERP是一个面向供需链管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题）;支持在线分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务（E-commerce、E-business）、电子数据交换（EDI）;支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上，当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是，制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。
2. 采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。
3. ERP系统同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的"应变性（Active）"上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的"能动性（Proactive）"。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。
ERP侧重于各种管理信息的集成，而CIMS（计算机集成制造系统）侧重于技术信息的集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何，都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步，从实施MRPⅡ入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。
ERP的核心管理思想
ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是"供应链"，但实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义，"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应?因此，译为供需链更为确切。作为供应系统，通常是指Logistics（后勤体系）的内容，后勤体系是"从采购到销售"，而供需链是"从需求市场到供应市场"。
以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会（APICS）从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容，并在7个主题中列为第一（其余主题依次为：库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术），说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面：
1. 经营范围的概念：供需链的要素;运作环境;财务基础;制造资源计划（MRPⅡ）;准时制生产（JIT）;全面质量管理（TQM）;MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。
2. 需求计划：市场驱动;客户期望与价值的定义;客户关系;需求管理。
3. 需求与供应的转换：设计;能力管理;计划;执行与控制;业绩评价
4. 供应：库存;采购;物资分销配送系统。
从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点，它兼顾"供"与"需"两方面的环境。
企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，是"精益生产（Lean Production）"的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成"动态联盟"（或称"虚拟工厂"），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是企业的一个组成部分，运用"同步工程"，用最短的时间将新产品打入市场，这是"敏捷制造（Agile Manufacturing）"的核心思想。当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。
在供需链上除了人们已经熟悉的"物流""资金流""信息流"外，还有容易为人们所忽略的"增值流"和"工作流"。就是说，供需链上有5种基本"流"在流动。从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此，供需链还有增值链（Value-Ad ded Chain）的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。
信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动──工作流（Work Flow）或业务流程（Business Process），它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组（BPR）研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。
总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度;结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论（TOC，Theory of Constraint，是优化生产技术OPT的发展）来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。

业务流程重组
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。
流程重组的类型
1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：
1. 功能内的BPR
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
2. 功能间的BPR
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
3. 组织间的BPR
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
流程重组的原则
BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
1. 以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。
2. 让执行工作者有决策的权力
在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。
3. 取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
4. 选择适当的流程进行重组
在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。
5. 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则：
*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。
现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。
当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。
*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。 这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率， 使得精简75%员工的目标成为可能。
*将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。
*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。
*使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。
*从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
面向企业流程——BPR的要点之一
作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。如图1，企业的作业流程可分为：
•核心作业流程
1、各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。
2、管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。
3、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。
•支持作业流程
包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
面向顾客与信息技术——BPR的要点之二
除前面已经论述的面向企业流程之外，实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。
面向顾客
BPR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。进入9 0年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。
正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决"个性化（ Customization）提高"和"交货期（Responsiveness）缩短"之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同"白纸上作画"，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。
合理运用信息技术
在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：
1、BPR是一种思想，而 IT是一种技术;
2、BPR可以独立于IT而存在;
3、这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。
实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 "如何运用IT来改善现有流程"，却没有从根本上考虑 "我们要不要沿用现有的流程?"而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
那么，有没有不需要IT的BPR项目呢?理论上应该是可以的，但由于：
1、全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（E lectronic Business）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的;
2、若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。正因为此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。
BPR失败的原因
在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说："伴随着巨大的成功与巨大的失败"。
一方面，从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70-75%的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。
如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象：
•生产不稳定
•产量下将
•员工士气消沉
•人力资源管理成本上升
•企业的近期利润不足
那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。
BPR失败的原因和忠告
1、误择重建的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：
•企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。
•趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。
•企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。
2、误择流程重建的环节
流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：
•这项流程是否已经成为企业发展的"瓶颈"?
•这项流程重建后能否解决企业面临的危机?
•这项流程重建成功的概率有多大?
•这项流程重建失败的后果有多严重?
3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
4、错误理解IT在BPR中的角色
将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
5、BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发B PR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
BPR固有的缺陷
BPR最大的特点是"根本性"和"彻底性"，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
即时管理（JIT，Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一目标，JIT 主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。JIT 认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有基础上持续地强化与深化 ，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。
其实，BPR和 JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：
一方面，企业不能单纯地实施 JIT，因为在给定的时点上，当量变达到一定的数量级时，再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时，企业就必须实施彻底的流程重组。
另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为：
1. 流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
2. JIT的作用不可低估。
尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5%-10%的提高，但正是由于它的"持续性"，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。
3. 一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计（Large-scale R edesign），而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进（Small-scal e Improvement）。
总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。

>>

erp 大公司看上了 你们要是做还有多少前途?

SAP
MAPICS
QAD

AMT在管理信息化方面的培训源远流长，影响广泛。某企业IT主管慕名发电子邮件给AMT的客户经理，询问ERP培训方面的安排。该客户经理随之打电话给这位IT主管确认ERP培训事宜。不巧，此IT主管恰好不在座位上，一位女士接的电话。AMT的客户经理说明是关于ERP的事。该女士听后愕然，在电话另一头大声问道：什么，鸦片？你们是卖“鸦片”的？（鸦片者，ERP之谐音也）

AMT的客户经理与大家聊起此事，忍俊不禁之余，某同事插话，今后再遇到这样的，咱就“一 、二 、劈过去”。（一二劈，ERP之另一谐音也。）
某日与一位ERP sales聊天，他很苦恼地说：ERP应该还有一种谐音“一、二、骗” －－1，为完成任务夸大软件产品的功能，让不知内情的企业厂家上并不符合厂情的ERP，2，为竞争一个单子拼命说对手软件产品的坏话，或采取某些非常规的客户关系管理手段。
感觉自己有时候就象骗子。

感觉现在许多小公司做个进销存就敢叫erp，其实erp首先建立在一种科学、先进的管理理念
之上，管理不到位的企业就不要谈什么erp。
我曾经做过物流、财务方面的内容，若需要可以交流。

我见过ERP系统，一套好的ERP系统确实可以为企业创造效益。

中国没有真正的erp,不过是取个华丽的名字骗钱的.

在国有企业怎么搞ERP？不太好做，没有真正的erp,不过是取个华丽的名字骗钱的.

ERP的许多产品呢,比如MRPII、CRM等等
现在推销整个ERP系统的好象不多，而ERP分割成子系统来买的倒是不少

ERP并不单纯是软件，而是管理思想。用ERP的和做ERP的在管理理念上不能达成共识，ERP
系统就是做出来了，也注定会失败。

最大的问题是在企业的管理理念上，又有几个真正能用上呢？尤其是国企。