谈谈 MPR-II(50分)

呵呵，和朋友聊起，大家谈谈。
不要让我去“找本书看看”

MRPII=manufacture resource plan（制造资源计划）
是一种先进的管理方式，适合于中小制造企业，乃至大型集团公司（ERP=Enterprise resource plan）.
国际上普遍采用这种方式进行管理，但国内使用的并不多，因此它在国内的市场还很大。
从计算机角度来说，MRPII软件较一般的MIS更为大型化，但主要构思还是一致的，即除了数据库还是数据库，唯一不同的就是它多了预测、分析这一块，而这一块又恰巧是MRPII的生命。
小天半个月前刚开始接触MRPII，发现它在编程上并无奥之处，但它的业务流程却是相当复杂，我整整想了三天三夜，才明白了什么叫“投靠” :-(

现在管理专业就开这门课。学机械的则没有。
MRPII是个庞大的系统，只有在信息高速发展的时代，其效益才能显现出来。
单靠目前国内的InterNet的高费用，严重阻碍了MRPII的发展。国内也有数家企业
使用了MRPII，但只能作个计划什么的，还尚未发挥其应有的作用。
另外，MRPII多为国外产品，满屏是英文，这也是阻碍其发展的原因。

前面的最后一句打错了，是：
我整整想了三天三夜，才明白了什么叫“制造”

MRP II 迷惑了我好久，看了一大篇文章,就是不知道是什么
东西! xixi....
Jams 大哥: 是学机械的吗？

我倒想找本书看看，那里有？

To Zx:
刚开头我也对此迷惑不解，一个产品的出品怎能靠软件就能“生产”呢？
中国计算机报有过这方面的专题，若能找到的话可参阅一下。
现在明白了，软件的执行步骤：
市场信息-->订单-->ACAD设计-->库存-->生产过程-->源材料来源-->产品
有不对的，望补充、修正。

展望：2000年的MRPⅡ
★ 陈铁铮 王玉荣
　　自从80年代MRPⅡ引入中国以来，MRPⅡ在中国的应用与推广已经历了近20年的风雨历程。无数的事例证明，MRPⅡ能提高市场的竞争力和整个公司的经营业绩。成功的例子如下：
　　北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，联接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了30多倍。
　　沈阳鼓风机厂实现了设计、调度、生产、计划等环节的一条龙管理，在技术和应用上都取得了重大的突破，产品的开发周期从18个月缩短至9至12个月，产品报价周期从6个月缩短至2个月，制造周期也缩短了1/5。
成都飞机工业公司实施优化管理后，仅在进口器材管理方面就节约了300万元资金，库存积压下降20％，生产调度会议减少1/3，加班减少1/3，生产周期缩短了1/10，纸片信息单据减少了50％，节省工装近400套，折合工时30万小时，节约工时费用和材料费用600万元。
　　以上的企业取得成功的关键在于：公司是把MRPⅡ作为整个企业事务的综合管理方法来应用，而不是仅作为一个辅助制造的软件工具在运行。前者不把MRPⅡ仅作为一个制造系统或一个软件工具，而是运用MRPⅡ的概念和技术，将其贯穿于整个公司的所有部门的管理。这些公司的动机不是提高公司中的某个部门的性能，而是更好地管理经营中的供需双方。
　　相信在不久的将来，MRPⅡ将得到广泛应用。大多数公司将应用持续改进（Continuous Improvement）的技术、供销链（Supply Chain）的管理，并且，对顾客的各种需求也将作出富有成效的快速反应。在这篇文章中，我们将概述一下有关MRPⅡ的发展和变化以及我们怎样在2000年运用MRPⅡ。具体地，我们会涉及到销售与运作规划（Sales and Operations Planning，简写S&OP）、持续改进技术、供销链的管理和作业熟练程度等方面。
MRPⅡ将发展成为综合的管理方法
　　到2000年，我们相信MRPⅡ将在大多数公司得到广泛应用，这是由MRPⅡ的特点决定的。
特点之一：MRPⅡ贯穿于整个公司的各个业务流程（包括产品开发、销售、营销、制造和财务)；而且，它也将一直贯穿公司的供销链（包括原材料的获取，供应商、客户和最终消费者）。有许多分公司在几个不同的国家运作的大公司也利用了这个方法，例如Zeneca 和 Eastman Kodak，这两个公司已经运用MRPⅡ管理它们全世界的供销链。
特点之二：MRPⅡ的基本目的是建立一个连接需求预测计划和供应计划的过程，使得资源从加工者、供应者以及他们的顾客等多个环节的利用能够最有效率，而且花费较少、产出较高。其关系见图1。为达到这些目的，需要对资源进行需求预测、计划、排程，使其能达到公司的战略和财务目标。另外，还需要能满足执行生产计划的流程。其关键之处在于需求预测计划和供应计划之间的交互和联系，这正像供应者和消费者之间的交互和联系。
　　就笔者看来，深入发展MRPⅡ，把它作为整个公司的综合管理系统，并成功地应用MRPⅡ，需要具备以下五个方面的条件：
1.一个把战略和经营计划与销售和实施计划联系起来的综合的经营运行过程。
2.一个计算机系统支持的人为决策的过程。
3.一个涉及到公司所有部门的正式的资源计划过程。
4.给公司所有部门定好职责和运行步骤。
5.公司中所有部门之间进行交流，公司与其他子公司和兄弟公司进行交流。
　　此外，一个公司的管理要取得成功，则只有在以下情况存在时才有可能：战略与战术相联系，供应取决于需求，财务与运行系统相联系，总计划分解为分计划，计划和执行之间信息的双向流通以及公司中所有部门的合作精神。
特点之三：公司应把MRPⅡ看作是计算机支持的人为管理决策过程，而不是反过来：只是计算机决策、人辅助的过程。“人”这个因素，包括他们应用MRPⅡ过程中的行为和规则，是至关重要的。当人们理解怎样利用MRPⅡ的过程、工具和技术时，数据和信息将变得高度准确，并且当面临硬件和软件的选择时，他们也将作出合理的决定。
　　中国许多公司应用了MRPⅡ系统，但成功率不高，究其原因，是因为大多数的公司从买计算机系统开始，并且把重点放在计算机系统上。但那不是重点应该放的地方，重点应放在教育和培训员工上。企业所需要的是管理公司的方法，而不是一个软件程序，软件应该服务于有效地执行这个方法。
S&OP将在2000年成为标准管理惯例
　　在介绍这个观点之前，先介绍一下信息流的概念：当MRPⅡ被用作综合的管理方法时，在部门和分部之间有一种自由的、不受控制的信息流程。这些信息用每个部门能理解的术语来表达，使得它们能运用于各部门的计划和排程。MRPⅡ的销售与运作规划（S&OP：Sales and Operations Planning）的引入，使这种信息流成为可能。S&OP起源于20世纪80年代中期，现广泛的运用于许多公司。很多公司在提高预见的准确性、更好的资源安置和更好的执行销售生产计划等方面，把S&OP当作一个重要因素。可预见在不远的将来，S&OP将成为标准的国际运作惯例。
S&OP是MRPⅡ系统中的一个计划层次，它反映了产品时段性的需求，同时要考虑到均衡生产。这就要求公司各部门中高级管理（销售、市场、产品发展、制造和财务）人员都参与到S&OP过程中来。他们会经常碰头（通常是逐月地），通过预测将来的需求、分析公司的资源和能力，来更新公司的运作规划。在S&OP中，实际执行的管理者们要作出的关键决定在于：当预测需求量和供应计划失去平衡时，怎样配置资源。他们要解决公司在运行和运作规划中所遇到的任何问题。这使得公司中的所有部门在执行计划的过程中，向同一个计划看齐。MRPⅡ的主要优点是在营销方面,它使你能理解市场的动态变化和你公司本身的动态变化。公司的每个人都能通过预测系统看到销售计划和生产计划。它甚至能把对顾客的预测信息直接放进计划系统中。
　　现在，软件方面主要的发展使公司在进行管理时，能运用模拟现实技术，这种模拟能在销售与运作规划、财务业绩等出现变化时,预言产生的影响。如今很多公司能实现这些模拟，但很慢、很麻烦，并且只能执行有限的模拟。相信以后的软件将主要针对这些方面加以改进，使得模拟情况更接近现实，销售与运作规划更易计划执行。
持续改进技术
　　持续改进技术即对MRPⅡ计划的持续改进。它的到来改变了MRPⅡ在公司应用的方法。大多数情况下，它带来MRPⅡ计划技术的简化。结合MRPⅡ和持续改进技术的特点，两者是相辅相成的。MRPⅡ给公司以有效的计划和控制经营环境的能力；而持续改进技术能改变现在的环境。这就导致良好的控制使变化变得容易；而变化又使计划和控制变得有效，等等。
　　像准时制生产（JIT）、看板（kanbans）和机器调整时间的缩短方法（Setup reduction）一样，持续改进技术的目的是简化生产过程和减少浪费。其结果，持续改进技术使MRPⅡ计划技术变得容易，并减少了一些计划活动。例如，当工艺流程被削减，物料清单上的条目减少时，需要计划的项目就会越少，计划过程也将变得越直截了当。当持续改进的思想贯彻以后，详细能力计划已不再重要；对于那些在流水线上已生产出来的产品来说，粗能力计划、S&OP、主生产计划逐层展开和有限排程计划是足够并且有效的。
虽然看板是一个强有力的生产控制技术，并作为一个可视化的控制方法，用于生产指令的下达，同样可以实现派工单的减少。但它不是一个计划技术。Kanbans能通知车间现场去做什么、什么时候做、做多少，但这仅是局限在当前时间以内。它不能预测在将来的一段时间内需要什么物料、需要多少。对将来需求的变化进行预测是MRPⅡ完成的工作。
　　在持续发展的环境下，企业有意识地努力去消灭那些潜伏着问题的东西。当安全库存、废品率因素、成品率因素的制约影响减到最小（或者说已被完全消灭）时，计划过程将变得简单。同样的，由于减少排队时间使生产周期缩短，反复编制计划的次数、不必要的信息交流过程也将变少。在下一个10年中，企业将日益感受到缩短生产周期、降低成本、提高质量的压力，持续发展技术随之将得到广泛应用。其结果是，更多的应用将集中于前沿的长期规划、销售与运作规划、主生产计划、粗能力计划和有限排程。
供销链的管理
　　我们预测到2000年，另一个发展趋势是供销链管理的广泛应用。任何制造业都是根据客户和市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出成品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料-在制品-半成品-成品-商品）向需方移动。每一个环节都存在需方和供方的对应关系，形成一条首尾相连的长链，称之为供销链(Supply Chain)。下面就一个已运用供销链管理的例子来加以说明。
　　在美国，食品从粗加工、精加工、成品到最终的销售，所涉及的大大小小的厂家都链结在一条链条上，形成一条链，称之为有效的顾客反应系统（ECR:Efficient Customer Response），其中ECR是食品行业表述“供销链”的术语。它包括11个贸易集团，每个贸易集团下又聚集了许多食物零售商和制造商。ECR通过电子数据交换和计算机网络直接与客户的库存和预测信息相连，使得商家能决定什么时候生产和什么时候送货给它们的客户。ECR的目的是更好的管理顾客和供应者之间的供需关系，就像MRPⅡ使得企业能较好的管理销售和制造的供需关系一样。ECR是MRPⅡ原理和技术的扩展，它使企业通过各种方法把商品从分销点送到最终顾客手中。据预测，在下一个五年，利用ECR可能从制造、分销、销售食物的过程中节省300亿元的花费。
　　值得注意的是：串在ECR这条链上的企业，首先要已运行实施了MRPⅡ。如果对时间的分配、计划、能力管理、库存管理、库存的准确定位不精通的话，你将不能考虑执行ECR。没有MRPⅡ的情况下运行ECR将会增加花费，而不是减少成本。
高水平的作业熟练程度
　　当然，公司要达到以上所说的经营情况（即利用MRPⅡ作为整个企业的管理系统，并使它适应持续发展的环境），需要高水平的作业熟练程度。
　　要取得这种水平的作业熟练程度首先需要让员工进行Oliver Wight ABCD 评价系统的培训。这个评价系统现在已发展到了第四版。从1976年的第一版到1993年的第四版，企业每上升到新一版的水平高度，都会使得制造企业的作业熟练程度上升到一个新的水平。
　　如今，第四版的评价系统提供了诸多方面的效果衡量标准，分为五个部分：战略规划、员工资源和团队管理、全面质量管理和持续改进、产品开发以及计划与控制。根据第四版的评价系统，一个A类的企业必须在以上五个方面进行有效的管理，并取得一定成就，才能被评为A类。
可以预见，一个企业是不是A类的衡量标准，在10年以后将与今天有很大的不同。相信10年之后，达到第四版水平高度的企业越来越多时，第五版的标准也将出现；那时将有一个更高水平的尺度来反映2010年以后的企业是否具有竞争力。
结语
　　在2000年及其以后，我们相信MRPⅡ作为一个综合的管理系统将变得很常见。大多数企业将用到持续发展技术、供销链的管理，并且ECR将获得发展。我们也相信企业将继续突破传统，它们将再造它们的经营过程，包括资源的计划和管理，去迎合市场的需要，以实现它们的战略和经营目标。
　　富有创新的企业从不满足。在21世纪，MRPⅡ将和先进的管理思想与技术融合，例如准时制生产、先进制造技术（AMT）、精益生产方式（Lean Production）、敏捷制造（Agile Manufacturing）等，使MRPⅡ得到更进一步的发展和变化，使企业在经营过程中变得更有竞争力。

对制造企业MRPⅡ/ERP的认知
陈绍文

我们在行业内外推广MRPⅡ的应用时，接触了许多制造企业的领导、信息主管。我们发现即便是在最迫切需要MRPⅡ的企业，其决策者们对MRPⅡ仍然是知之甚少。最近媒体将MRPⅡ甚至是ERP炒得火热，但是，1998年5月我国某权威机构发布了一份MRPⅡ应用调查报告，报告说我国20年来，花了80个亿人民币投入的MRPⅡ，应用并不成熟。企业对专家们的意见，当然不能掉以轻心。企业在冷热夹击之下，手足无措，所以有必要澄清一下对MRPⅡ/ERP的认知。

制造企业的计划与控制
MRPⅡ/ERP是由制造业发展起来的，目前主要还是在制造业中应用，因此讲清MRPⅡ/ERP也必须从制造业开始。
制造企业从社会大市场中获得资金、物资、人才等资源，又将资源转化为某种社会需求的产品，并将商品销售到用户手中。制造企业自身就以生产物质商品为自己的赢利和生存手段。因而制造企业必须用最少的资源消耗，获取最大的增值。有效的资源获取、转换和分配就 成为制造企业经营活动的主要内容。
资源获取、转换和分配是通过它的计划与控制来完成的。编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现；并且所编制的计划使企业在满足需求的前提下，资源的分配最合理和消耗最少、生产是最经济的，就成为现代制造企业的核心。在生产经营中，会计无疑是重要的，会计作为资源增值过程的记录和核算，对外为政府和投资方提供企业经营的状况的报告，对内为企业决策者提供企业运行的“脉象”，以作为生产运作和资本运作的决策依据。但每一个企业都清醒地认识到，利润并不是会计算出来的，而是来自于生产过程资源转换中的增值。所以，制造企业管理信息化和现代化应该从企业核心业务的计划与控制着手。
制造企业同时满足不断变化的用户需求和生产过程资源消耗最少这两个原则之间是矛盾的。解决这一对矛盾的理论和方法成为现代化制造管理研究的焦点和进步的动力。保证需求的最经济的计划成为制造企业管理理论研究的永恒主题。随着企业在社会中的作用范围的扩大和 企业对资源理解的深化，制造计划理论和应用就这样不断地发展和深化。

制造企业的计划与控制技术
从资源管理的视角出发，MRPⅡ/ERP是一种随着社会技术和经济的发展不断改进和自我完善着的企业资源管理解决方案，是近40年来现代社会在生产与制造活动中的先进理论与经验成果的软件固化，是企业在多变市场环境下竞争取胜的战略武器，是每一个有规模的企业生存和发展必需的基础建设。
物料的计划。在60年代前，企业生产能力较低，制造资源矛盾的焦点是供与需的矛盾，计划管理问题局限于为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。60年代初，多品种小批量生产被认为是最重要的生产模式，生产中多余的 消耗和资源分配的不合理首先和大多表现在物料的多余库存上。为了解决其原材料库存和零组件投产计划问题，出现了以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的“物料需求计划”原理，简称MRP (Material Requirement Planning)。
物料+生产能力+资金的计划。随着企业竞争环境的恶化，企业对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化，单纯面向物料的MRP扩展到与生产能力相关的人力和设备等更多资源的计划与控制，这就是闭环MRP。以后又加入了对制造范围的资金控制，计划方法 的名称随着控制的对象的升级而改为“制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)”，即MRPⅡ。整个企业范畴的资源计划。从MRPⅡ的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善起来。在此期间又出现了许多新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP等。计算机和信息技术更是飞速发展。各个MRPⅡ软件厂商不断地在自己的产品中加入了新的内容，逐渐演变形成了功能更完善技术更先进的制造企业的计划与控制系统。90年代初美国人总结当时MRPⅡ软件在应用环境和功能方面主要发展的趋势，提出“企业资源计划Enterprise Resources Planning (ERP)”的概念。 ERP在资源计划和控制功能上的进步，其一是计划和控制的范围从制造延伸到整个企业；其二是资源计划的原理和方法应用到非制造业。
在叙述MRP、MRPⅡ和ERP的发展时，应该将它们看作为不同层次企业应用的不同解决方案，后来者是对企业新需求的补充。MRP、MRPⅡ和ERP的发展反映了应用对象需求的不断提高，具有鲜明的时代特征。美国《制造系统》杂志1998年12月公布的制造信息技术专业术语中，就将ERP简单又笼统地说成是“多数企业使用的当前一代的制造资源计划系统”。但同一个时期，特别在中国，企业间的功能位置各异，发展水平也是不均衡的，当然不能都采用一种等级的应用系统。MRP、MRPⅡ和ERP分别都有各自的功能和应用范围。显然更没有必要将任何管理范围、面向任何规模企业的软件都涂上ERP的标签。

企业怎样认识MRPⅡ/ERP
MRPⅡ/ERP是制造企业以对其资源的计划与控制为核心的集成的信息管理系统。企业须充分地认识MRPⅡ/ERP的以下特征：
MRPⅡ/ERP是承载先进管理思想的媒体
MRPⅡ/ERP首先是先进管理哲理、理论和方法的软件封装。基本的MRPⅡ系统以物料需求计划MRP为基本原理，计划管理模型符合相关需求、最少投入、关键路径三项基本原则，主要面向多品种小批量生产；现代MRPⅡ/ERP软件包容了JIT、LP、OPT等更多的新的生产管理思想、理论和方法，扩展成为面向对不同生产类型和多种计划模式的企业，是各种有效管理方法的综合计算机化。当前的ERP又吸收了供需链管理的敏捷制造技术，适应面向客户的管理模式和企业动态联盟型企业。由于ERP软件开发商对市场份额和利润的追逐，由于企业对适应不断变化的市场竞争的需求，企业计划与控制系统软件总在不断地丰富和改进着。从MRP、MRPⅡ到ERP以至今后由其扩展的什么“P”，都是当时制造企业管理理论与实践经验的汇总，代表着当时的最先进的管理思想、方法和技术。　　　　　

MRPⅡ/ERP管理企业的计划与控制
MRPⅡ/ERP是企业资源计划与控制的计算机优化的工具，其首要功能特征是计划。从MRP到MRPⅡ再到ERP，名称组成中的“R”由“Requirement”变成“Resources”；“M”由“Material”变为“Manufacturing ”，又变成“E”—“Enterprise”。唯一没有变化的是“P”—“Planning”即计划。作为一个MRPⅡ/ERP软件，能不能按照MRP原理做计划是辨其真伪的试金石。MRPⅡ/ERP将制造企业资源的计划与控制的范围、深度逐步扩大、加深和精细化。MRPⅡ/ERP将企业的计划方法引入现代概念的优化的轨道，为企业以计划为核心的业务流程的再造提供坚实、高效的基础，是现代制造企业信息化的切入点。

MRPⅡ/ERP是高度集成的管理信息系统
与传统的管理软件相比，MRPⅡ/ERP系统是高度集成的。在MRPⅡ系统中，企业各种管理业务数据经过统一设计，或存放在一个统一的数据库中，或采用分布式数据库，但同一数据必须是单一数据源。MRPⅡ实现了企业业务流的集成，即：企业横向业务过程物流-信息流-资金流的集成。企业各业务作业之间不必通过手工或“接口”传递数据、指令、报表等信息。历史上被计算机管理单项应用肢解了的企业又恢复了统一。而ERP则是企业的三维集成系统：除物流-信息流-资金流的集成外，还有全供应链从采购-制造-分销各环节的资源无
间断的集成和办公自动化-业务事务处理-决策支持的集成。

MRPⅡ/ERP是企业的战略工具
在改进企业管理提高企业竞争能力的措施中，文献资料上或商品化的计算机软件中，有许多使人眼花缭乱的名词。其中有的是作用在某个业务范围内的方法技术，如CAD、MRP、DNC、CAPP等。有些是作用于全局的战略理论和武器，如CIMS、LP、AM。ERP是企业的战略工具，它作用范围广、影响深重、自身庞大复杂。正因为ERP是战略工具，企业应用也是不易的。MRPⅡ/ERP对任何企业来说都不是太小的投入，较长的实施周期和短时间不很显现的收益、全员动员的工业工程“补课”、业务流程再造的巨大工作量和阻力、一把手的决心、毅力和对全局的控制能力，都是实施这种战略工具的风险。因而在描述应用MRPⅡ/ERP的诱人前景的同时，必须注意到与之相伴的风险。
　
企业如何面对应用
明确引进ERP或MRPⅡ的目的。企业投入大量资金和人力引进ERP或MRPⅡ的目的并不仅仅在于业务过程的信息化。企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR）。只有企业的决策者们意识到企业管理改进的紧迫性，才能下决心打破原来的陈规陋习，才能决策实施ERP或MRPⅡ系统，才能正视实施过程遇到的种种阻力，才能克服实施中的为难情绪。
管理现代化从计划现代化开始。企业管理模式的优化和业务流程的再造是从制造企业的核心业务即计划与控制的现代化开始的。计划现代化的内容包括计划的理念和计划的方法，这些都包括在MRPⅡ/ERP之中。所以，实施MRPⅡ/ERP是企业现代化的起步点。表面看来，先从财务管理入手能较快地见到成效，但收效却大不相同。单单从计算机的应用出发，从财务开始可能比较容易推广。但从国家法规限制得非常规范的账务管理开始，根本得不到企业管理模式的改造和大面积业务流程再造的效果。而进一步所谓管理会计（也有人称为成本会计或决策会计），如若不寄附于物流过程则更是空谈。而制造企业以生产的计划与控制为基点，商业企业以分销计划与控制为起点、服务业以服务业务过程为起点，这些正好是ERP的核心功能。
作为优化管理和业务流程的再造的捷径。MRPⅡ/ERP软件是现代化的企业模板。企业引进了MRPⅡ/ERP软件并付诸实施，就是引进了一个新管理模式的企业系统，MRPⅡ/ERP的企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企业。企业就会在软件的规范下，建立起一个与MRPⅡ/ERP系统的管理模型相一致的新的企业系统，使企业管理出现一种新的结果。在新的企业系统建立过程中，新企业的建设向软件隐含的企业模型靠拢，实施MRPⅡ/ERP软件就成为企业业务流程再造的捷径。
企业受到软件系统的制约。采用MRPⅡ/ERP的企业，其新系统的计划与控制模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业旧管理方式的“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化；如果软件由对制造企业知之甚少者所炮制，对引进软件系统的企业来说，将面临着灾难。企业只有引进封装了先进管理思想、方法和经验的软件，与企业相结合，旧的企业系统才能得到改造与优化，企业将因此而得益，将管理提高到一个新水平。应用企业的选型就是非常重要的事，对软件的考察不仅仅在口号、界面和细节，更重要的是软件采用的计划与控制的原则和理念。
必须下定按照软件提供的管理模型改造自己企业的决心。企业应充分认识到，即便是有了计算机软件的规范、有了样板、有了模型，完成企业系统的改造也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨的思想准备。企业必须了解自己的企业系统，对预期的新企业系统要有清晰的描述，诸如自己企业的生产类型和生产规模，企业的发展策略、所规划新企业系统的目标模式等等。强调企业个性、直至强调数据或IE补课的工作量大而要求对软件做过多的“适应性”修改，往往是造成实施失败的原因之一。
建立应用MRPⅡ/ERP的风险意识。企业用户对应用MRPⅡ/ERP的风险性应有充分的心理准备，应为减少风险做必要的对策。应用ERP的风险在于ERP的精确性与数据准备、中国企业的IE基础、ERP的集成性和实施中的部门割据、ERP的先进性和对企业流程再造的决策、一把手的能量和心理素质、高投入与慢收益的权衡等。

刚刚在查阅资料时无意之中发现关于MRPII的专题文章，“计算机世界”1996年5月6日。
CJ君，落后3年了耶！？

天哪, 能不能除了paste动动手加点回车换行?

啊？要求那么高呀!
:-(
哦，下回一定注意！
（小天的格言：虚心接受，屡教不改。嘻嘻。开个玩笑）

谢谢小天，多数，我会把分数给你的
jams:落后不要紧，要赶上，如果落后只是落后，那么就真的落后了
对了，jams 认识 zaoya 吗？

to CJ and Another_eYes
现在就你说的多.你可别忘了，若想做“清”官，则应先管好你自己，用你的行动
说服别人！？
你是否就缺这点Money买房了！？听本人一句忠告：别把Money看的太重，这对人对
己都不好！
还是管好你们自己吧！

想抢官做？
谁没有管好自己？
自己心里应该最清楚。
请在这里讨论技术问题！

jams:我并不想做官，因为我怀疑自己的能力，而非为人。
如有意见，明说，何必如此？？
到底谁吧Money看重？我至少现在还没到那地步。
有道是：钱不是万能的，没钱是万万不能的
本坛不会逼死人，斑竹提供了删除/重新注册的方法提供
应急用。
何必自问自答呢？那不是肚子饿和没口棵吧，而是想买汽车

接受答案了.