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哪裡有介紹erp的資料呀，電子書之類的，誰有發給我一份吧。
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CRM/ERP/SCM专栏介绍
CRM（客户关系管理）系统通过管理企业与客户之间的关系来改善客户的体验，从而提高和保持客户满意度与忠诚度；同时通过流程优化、信息共享和业务协同来增加企业收益；它是供应链的核心部分。
ERP（企业资源计划系统）是指建立在最新信息技术基础上，以系统化的管理思想整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力和财力，集计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。它成为了现代企业的运行模式，也是企业在信息时代生存和发展的基石。
SCM（供应链管理）应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。SCM的以其灵活性和上市速度而文明，SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。
CRM/ERP/SCM栏目专注于CRM/ERP/SCM在中国的实施和发展，该栏目的主要内容包括：
理论研究（刊登CRM/ERP/SCM理论研究方面的文章）
实践园地（刊登企业实施CRM/ERP/SCM的经验、心得）
新手交流（初学者的BBS，并入“软件论坛”栏目，作为该栏目的一个主题论坛）
产品推介（介绍国内和国外的相关产品）
CRM/ERP/SCM专栏的发展目标是：
权威性：栏目的权威性是由刊登的内容的权威性决定的。我们将走从推介到发布的道路，开始时推荐和转载权威机构和知名专家的思想和观点，在栏目已具一定影响的时候，将通过约稿、座谈、讲座、培训等形式，逐步确立栏目在中国ERP/CRM/SCM界的权威地位。
开放性：栏目的生命力在于网络上众多专业人员的的积极参与。栏目将采取各种手段鼓励对ERP/CRM/SCM有兴趣的人员参见栏目的活动。
层次感：栏目不仅有面向中高级、有经验的人员，同时，也是初学者和爱好者学习、交流的园地。栏目将为他们提供先进、有效的教育培训和服务。
CRM/ERP/SCM专栏欢迎赐稿。
ERP产品市场策略思考
请作者与我们联系
我有话说……
一、大型软件的市场空间
1.ERP级系统产品的市场空间
信息技术的快速发展，不断推动着企业管理水平的提高，全球经济一体化的步伐越走越快，中国明年加入WTO的明确信号，日前在中央召开的会议中，专家学者对信息技术在大型制造业的应用研讨等等，使每一个信息系统的开发者都在深切地思考未来市场的发展方向和机遇，都在调整其客户定位和市场策略。
综观ERP级的企业管理软件，在功能上涵盖企业运作的产、供、销各环节，企业资源中无论是资金资源、人力资源、生产资源还是市场资源都尽收眼底，新型的ERP软件更具有EDI功能，支持企业间共存的供应链管理思想，实际上也就是生存链的思想，在国际贸易中实现电子报关等功能。这些基本功能中，支持EDI功能的模块，在每个国家中都有本土化的必然要求，正如财税是国家专控一样，海关报关的处理也属于国家的专控项目。这一点正是诸多分析家指出的中国国产ERP系统的巨大生存和发展空间。如果说ISO这样的公证机构更有公信力的话，ERP这样的管理软件在一定的程度上，国内开发商自有先天的优势。
以上分析仅仅看到ERP产品的发展机遇，而实际上EDI的功能更直接讲，支持海关电子报关的功能，在现阶段尚未形成ERP产品的真正卖点。系统的功能、实施能力、产品知名度起着更大作用，国外产品正是凭借着这些优势，在与国产ERP软件争夺市场。
随着中国进入WTO，新一轮的投资热定会到来，随着外资的进入而产生的这些企业对信息技术的需求是显然存在的。他们进入我国建立企业，对信息技术的选择既可能带入国外的ERP产品，也可能因上述国情而转用国产的ERP产品，这可是ERP产品赢取市场，击退外敌的绝好机会。
2.ERP软件的利润点：长期与短期
Internet的快速发展，分布计算的实现，为软件业，特别是ERP级产品的营销提出了新的课题。我们清楚ERP软件的使用会推动企业管理水平的提高，而许多高速成长的企业在信息技术方面却有许多困难的地方，信息管理平台的瓶颈迟早会出现，但运行ERP级系统的网络建设、维护、软件版权的支付等都是企业难于决策的，这种决策能力的提升需要经历一定的痛苦阶段，如此，ERP产品也同时失去了进入企业的最好时机。国外，已开始有公司或机构提供远程的计算中心，来支持企业运行ERP系统。其实这是软件的另一种销售方式--租用。国内股票分析软件也提出了同样的概念。其利润不是一次性获得，而是贯穿于为客户的长期服务之中。
这种面向成长中的中小型企业的长期经营思想和方式，将在未来的时光中，获得更大的市场空间和份额，其推行阻力也相对要小一些。
3.平台级软件的价值
ERP级的产品到底是一次成型的系统软件，还是具有大量开发接口，为客户建立二次开发基础的平台级软件，其实只是两种不同经营思想对同一产品的思考定位。完整、成型的软件有更高的技术含量，可以在销售中取得更大的利润。但要看到一点，微软公司的成长却充分说明平台级软件最终能获得更大的市场份额，因为有众多的集成商在支撑着平台软件的市场基础。
ERP级产品为客户开发的接口、技术插件或中间件都在成为销售的对象，即说明了将ERP产品发展其平台效应的价值所在。
二、潜在客户对大型软件的认识过程
1.广告认识
透过广告对ERP级产品的认识，当然是客户认识产品的一种渠道。但这种形式对软件本身的介绍作用要小于公司形象的宣传作用，毕竟受到版面的局限，产品介绍受到一定局限。由于ERP产品的选购过程很长，成熟的用户对产品的考察和对公司所提供实施方案的考察都十分细致，因此广告的效应是有限的。前年深圳有家做ERP的公司每天都在特区报上打广告，去年、今年都没有了，这便是市场策略成熟了的缘故。
2.展示认识
通过参加展览会，以展示的形式介绍产品，配之以成功案例介绍，效果会好过广告，因为这个过程是互动的，有更多的机会深入了解、沟通。特别是行业性的展览会，推出非主题的热门产品最能引起轰动效应，正如“外行看热闹，内行看门道”，往往能起到非常特别的效应。 3.研讨班
围绕产品邀请潜在客户举行研讨会，是大型软件的最能获得成功的形式，是销售过程中的最后一站。这个过程的互动性更好，在众多用户的包围中，非常容易形成随众心理。笔者工作过的成都华联电子公司以这种办班的形式销售软件，一个研讨班就销售了十几套数据库开发系统，在许多行业中造成良好影响。
办班时能有意识地提升客户的开发能力则效果更好，任何人都会为自己有机会参加创造活动而激发热情，进而产生对公司和产品的认同。
三、携手开发的包围策略
1.接口开发的市场价值
我们都很清楚任何大型的ERP软件系统都有一定量的二次开发工作要做，因为成功推行的ERP系统要求企业以现代的、先进的管理思想调整企业的管理方式的同时，也要避免在企业中产生太大的震动，要尽可能全面满足企业合理的管理要求。否则，会使即使非常优秀的ERP产品推行失败，对开发商造成负面影响。二次开发的工作也给企业中的软件人才，有深入参与ERP项目的机会，使这部分内行人员不致产生抵触情绪，成为产品的拥戴者。
从另一方面讲，接口的开放策略使数据这一重要的资源为企业所掌握，而不受制于开发者，产品容易被接受。众所周知，工作平台是一定获后来工作者支持的，这是一种更深层次的相互依存关系。
2.利用接口优势，介入客户的小系统
正是ERP系统的上述特性，成长中的企业可能会十分关注ERP系统导入的可能性。但由于投资的关系，不能一次性购买，而适合于企业现状的周边系统更容易成为管理上的工具。如果能使用户在自行开发或委托开发中，采用ERP产品的数据接口，便事实上使用户在成长到相应规模时，产生购买与之相应的ERP产品的动机和决定。
这种做法，为将来打入这些潜在客户埋下最好成绩的种子，其战略意义是显而易见的。后面将讨论到具体操作。
3.客户开发过程中的导入机会
如果，将接口公开给用户，ERP供应商与企业的关系，自然十分密切。直接或间接地成为企业的信息系统建设的咨询顾问，进而影响企业的系统规划。在客户采用ERP产品的接口标准的情况下，ERP系统也就有了化整为零的进入机会。
这一过程，其实也只不过是ERP系统销售与服务过程的一种逆置。我们清楚ERP产品的辅助实施，是ERP生产商或合作伙伴必需提供的一种服务，而且这种服务事实上也是有价的。通过这种参与将最有效的启动和培育市场。
甚至可以策划直接指导客户或与客户组成开发团队，以提供数据接口为合作点，完成ERP系统的周边产品，成为ERP系统的补充。这种采用携手开发的方式，更能有效地形成对企业的包围策略。
ERP实施的项目管理
我有话说……
我国企业应用MRPⅡ/ERP是从20世纪80年代末期开始的，到现在已有十几年的时间了，在这十多年中，我国有不少大中型企业先后实施了MRPⅡ/ERP系统。从目前的使用情况来看，成功与失败并存，且失败率比较高，近两年不少媒体对实施MRPⅡ/ERP项目的企业进行了不同程度的采访和报道，企业领导也听到和看到不少失败的案例，致使有些企业对实施MRPⅡ/ERP项目信心不足，谨慎有余。那么实施MRPⅡ/ERP项目能否有成功的保证呢，开思软件公司通过十年MRPⅡ/ERP项目的成功与失败经验的积累，总结出ERP实施的项目管理，认为只有通过对项目的严格控制管理，才能保证ERP项目的最后成功。
一、项目管理的目的
在现实生活中，我们做任何事情都要有计划和目标，实施ERP项目就更应重视计划和目标，因为ERP是复杂先进的管理信息系统，设计到企业管理的人、财、物、产、供、销等各项业务环节，实施过程中实施周期既长，还会发生一些不可预见性的问题，所以要保证项目的正常进行和最终实施成功，必须要有严谨清晰的项目管理。
二、项目管理的内容
在实施ERP项目过程中，我们总结出项目管理的具体内容有：
1、分析存在问题,找出原因和解决方案
2、确定项目的范围和目标
3、建立项目组织,调配人力资源,明确职责
4、分解工作,明确工作内容、层次和顺序
5、制定项目计划、控制进度
6、跟踪工作过程、评价工作质量
7、控制目预算
8、提交工作成果和文档
9、审批通过工作成果
10、研究下一步工作
三、项目管理的步骤
开思集多年实施MRP?和ERP的经验，总结出一套快速且切实可行的项目管理步骤和方法，见图。
1、前期准备
实施ERP是一项非常复杂和严谨的工程，它包含两部分内容：一方面是技术上的复杂性，因为产品覆盖了企业整个生产或销售过程中的主要环节，个个环节之间有着紧密的联系，牵一发动全局，这就要求使用者对产品应该有较深入的了解；另一方面是组织上的复杂性，因为产品涉及到了企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。
基于上述原因，在实施项目之前必须首先做好前期准备工作，即尽可能的从下列几个方面熟悉企业的具体情况。
（1）熟悉用户系统目标
应首先仔细阅读用户的系统目标说明书或从其它渠道全面了解用户有关情况以及用户所要达到的主要目标：
用户拟采用的硬件设备、网络拓扑结构、操作系统、网络管理软件、打印设备等。
用户准备建立几个子系统、以及子系统实施的顺序。
用户的概况、组织结构、基本业务处理流程、产品情况。
用户的管理基础、管理人员水平及基础数据的标准化规范化情况。
用户计算机使用普及程度，计算机技术人员的技术水平和所能担负的工作。
用户主要领导和业务人员对计算机应用系统的基本态度，以前是否用过其它软件产品 。
用户的工期要求和投资情况。
用户希望管理系统最后要实现的经济效益和社会效益。
（2）提出初步实施规划
在初步了解用户的基本情况之后，实施人员应该提出项目的初步实施规划。
简单分析用户系统的概况、系统的可行性以及目前在实施中可能出现的问题及初步设想的解决办法。
简单分析系统实施的阶段，各阶段需要的时间以及人员组成
其他需要说明的问题
2、建立实施组织
实现计算机辅助管理信息系统的关键因素有三个，一是所采用的计算机软、硬件系统，二是企业的基础数据，三是人。
管理信息系统和数据是实施的先决条件，但是人却是决定实施是否成功的最重要的因素。所以我们讲，管理信息系统实施成功的关键在于人，然后才是基础数据和计算机软、硬件系统。这里的人，首先指的是企业高层领导人，企业的高层领导人对整个实施过程的技术与参与，是实施获得成功的最关键所在。要使企业从上到下作为整体组织，成功地实施计算机现代化管理系统，并把它作为企业管理的工具，要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。同时，企业中层管理人员主动积极的工作以及全体员工的默契配合也是成功的因素之一。
综上所述在项目实施前必须建立一个完善的、强有力的实施组织，它必须由用户的一把手或相当于一把手的人亲自参加并参与决策、规划、制订措施，必要时改革机构和管理流程，进行人员调配和资金投入实施组织主要包括项目领导小组、项目实施小组和应用组三级。领导小组、实施小组和应用组的关系是环环相扣的，下层的负责人是上层的成员，如应用组的负责人是实施小组的成员，实施小组的组长是领导小组的成员，整个项目的负责人是企业的一把手。
3、项目启动大会
在项目正式实施之前企业领导要召开有关人员参加的项目启动大会，讲明项目实施的意义和重要性，为下一步实施工作和整个项目的顺利完成打下良好的基础。
4、企业调研
在前期准备中对企业的初步了解对于后期的实施来说是远远不够的，要想在实施中能够比较省时和顺利的成功还必须对企业的各项业务做深入细致的调研工作，这项工作是非常重要的。
系统调研的工作量是比较大的，虽然每个企业都有很多的共性，但各自的特性也是不容忽视的，这些特性就是我们调研的重点。做系统调研时只靠我们实施人员的力量是远远不够的，要充分发挥企业计算机人员和业务人员的能力，让他们帮助我们完成对企业业务的调研任务。
5、软件安装
项目实施人员根据实施进度计划在规定的时间为用户安装软件产品，并填写《软件产品安装验收单》和《软件产品安装验收通知单》交给用户验收签字。如果负责安装操作系统或数据库等系统软件，还需填写《产品安装和升级维护记录单》交给用户验收签字。
实施人员同时还需了解用户的计算机网络是否能正常工作，包括终端、打印机、远程登录等多方面设备，这些因素与今后实施的成功有直接的关系。
6、产品培训
在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决实施中的具体的问题。产品培训分三个层次，有决策层、技术层、操作层，不同层次培训不同内容。
将对培训人员的要求、培训内容和课程时间安排的详细内容提交给用户确认，用户将确认结果和参加培训人员的详细情况反馈给开思公司，培训完成后考试合格者发给资格证书。
7、系统的试运行及正式运行
为了计算机系统与手工帐更好地接轨，也使企业的业务人员对计算机系统有一个熟悉的过程，试运行阶段是十分必要的。此阶段不宜太长，因为太长会加重业务人员对帐的工作量。
计算机系统试运行成功后，用户就可以完全甩开手工记帐，全部业务应用计算机来记帐工作，进入计算机系统正式运行阶段。
8、售后支持
当项目实施完成之后，各项目负责人需要把该项目的详细资料移交给售后服务支持组负责人，使支持人员在客户发生问题时能有项目资料查询，快速解决客户提出的问题。
MRPII/ERP软件系统的实现
刘伯莹、周玉清
我有话说……
一、自行开发还是购买现成的商品软件
每个实施MRPII/ERP的企业都必须有一套软件系统。从MRPII/ERP的发展过程来看，软件系统的实现有两种方法，即自行开发软件和购买现成的商品软件。自行开发软件有明显的缺点，总结起来可有三条，即耗时过长、未必成功且起点较低。
自行开发一套MRPII/ERP软件，一般至少要用二至三年的时间，再加上其他方面的工作，实现周期将会更长。这样，不仅要考虑软件开发的成本，还必须考虑推迟实现MRPII/ERP系统的损失。购买现成的商品软件可以事先了解它是否成功。然而，自己开发软件却做不到这一点。于是，投资已经作出，时间已经花了，却不能回答它一定成功。虽然实施MRPII/ERP系统不成功的原因可以是多种多样的，可能在软件本身，可能由于使用不当。但是在这种情况下，人们往往不可避免地把软件作为替罪羊。
另外，自行开发软件往往特别着眼于当前的业务环境和需求，其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和软件开发人员。因而往往起点较低，可能经不起时间的考验。一旦业务发展突破原有框架，软件很可能不再适用。鉴于自行开发软件可能出现以上问题，所以采用商品化软件实现MRPII/ERP系统的企业比例日益增加。据国外统计，70年代以前还不到50％，而进入80年代则超过了80％。这些商品软件基本上都是按照Oliver Wight公司发布的“MRPII标准系统”的要求开发的，而且功能上多有扩充，都能体现MRPII/ERP的管理思想。但是，也不能由此得出结论，认为购买现成的商品软件就是一件简单和十全十美的事情。事实上，购买现成的商品软件可能出现以下问题：
1、由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂－－一般来说，要比具体企业的需求复杂得多，这既造成使用上的困难，而且价格也高。
2、可能需要进行二次开发来修改或扩充系统的功能。
3、可能难以连接企业已有的程序。
4、可能存在故障隐患。一个大型的MRPII/ERP软件系统含有故障隐患是不奇怪的。问题在于这些故障可能很难发现和排除，往往需要软件供应商的帮助，如果这种帮助不能及时得到，那么整个MRPII/ERP项目的实施和应用可能都会推迟。
二、商品软件的选择
鉴于购买商品软件可能出现这样或那样的问题，如何选择商品软件就成了十分重要的问题。下面，我们从选择商品软件的原则、做法以及签订合同等三方面提出一些建议，可供决定购买MRPII/ERP商品软件的企业参考。
1、选择商品软件的原则
（1）选择一个实用的软件产品
人们往往陷入一种境地：去追寻“最好的”软件产品。于是，花费了很多时间和精力，而不得要领。他们不清楚，软件选择的目标应当是选择一个实用的、现在就能工作的软件产品来满足企业的需求，而不是经过五年或八年的选择，选择一个“最好的”软件产品。事实上，在这种情况下，所谓“最好”，往往是一种感觉，而不是根据某种客观的标准。企业的软件选择队伍往往根据个人对于软件产品的好恶，而形成了不同的意见，争来争去，难以决定，浪费了时间和金钱，丢失了机会。在这种情况下，无论哪一派赢了，企业都是输家。
（2）要选择有成功用户先例的商品软件系统，不要做“第一个吃螃蟹的人”
成功的用户可以说明该软件产品以及相关的服务都比较成熟。实施MRPII/ERP是企业的大事，不要贸然选择哪些未经实践证实的软件产品。特别要注意，不要被供应商牵着鼻子走。企业选择商品软件系统的过程，也正是软件供应商推销其产品的过程。在这个过程中，软件供应商将会表现得特别积极。他们会帮助企业分析需求并给出解决方案。这一切都是以推销其产品为目的。虽然软件供应商也当然地希望他们的用户获得成功，因为成功的用户将会帮助他们进一步推销产品，但是，他们首要的目的是把当前的产品推销出去。因此，企业应当对此保持清醒：在选择软件系统的过程中，软件供应商并不是自己的同盟者，而是生意对手。
（3）不要操之过急
在开始选择商品软件之前，首先应当参加关于MRPII/ERP的初始教育，了解什么是MRP、什么是MRPII、什么是ERP、成本如何、效益如何、如何实施、如何管理等一系列问题。在完成初始教育之前，不能开始软件选择的过程。对于首次实施MRPII/ERP的企业来说，最大的错误之一就是在没有进行初始教育的情况下，就去选择商品软件系统；而最大的错误就是在这种情况下作出了决定。因为，在这种情况下作出正确的选择实在是一个小概率事件。
（4）不要拖延太久
首先，我们应当强调一个事实，没有十全十美的软件产品。所以也不要指望找到十全十美的软件产品。其次，根据国内外的经验，在一定意义上说，实施应用MRPII/ERP成功与否的原因并不在于MRPII/ERP商品软件的差别，而在于人。因此，不要因为过分的挑剔而延误了MRPII/ERP的实施。因为延误MRPII/ERP的实施本身就意味着损失。一般来说，商品软件产品都自己有市场定位。企业根据自身的实际情况（需求和资金），确定对商品软件的选择范围，在3－4个月内，认真考察5－6个商品软件产品，应当能够作出决定。
（5）要搞清为了补偿不足的功能要对软件做哪些修改或扩充，以及如何与现有系统相连接如前所述，没有十全十美的软件系统。因此，不要希望原封不动地使用现成的商品软件来实现所希望的所有功能。MRPII/ERP不是一个简单的计算机项目，它涉及到企业运营的各个方面。这里，一方面是人们所希望的功能，一方面是商品软件所提供的功能。二者往往不尽一致。根据MRPII/ERP的标准逻辑调整前者是不言而喻的，但有时对后者在一定程度上进行修改或用户化开发也是不可避免的。应当确定哪些修改或扩充是必须的，以及由谁来承担这样的工作，是由自己来做，还是由供应商来做，或是请第三方来做。在任何情况下，都既要计算成本，又要考虑所需的时间。必须有一个时间表，因为任何推迟都是损失。
（6）要保留原有系统中好的部分
有些企业在某一方面有很好的应用程序。例如，有的企业有很好的车间生产控制系统，而其他方面较差。如果所选择的商品软件系统中车间生产控制系统不如原有的好，则应保留原有的系统，开发相应的接口与商品软件连接，而不应盲目地抛弃原有系统。
（7）根据性能价格比来评价软件系统
不同的商品软件产品往往有不同的功能、性能、可选特征，也有不同的价格。
因此，必须综合考虑。性能价格比则是一个比较好的指标。在根据企业需求确定了软件系统的性能之后，可以通过以下四项之和来计算软件的初始成本（不计维护成本）：软件系统的价格、软件修改的成本、接口成本、推迟实施的成本。正确选择商品软件任务应使总成本最小。
（8）软件选择队伍的组织
组织一个精干、高效率的软件选择队伍，对于正确地选择MRPII/ERP软件产品是非常重要的。这里有三点应当引起注意：
1) 要把对企业组织有影响力的人包括在软件选择的队伍中，以便作出决策。
2) 软件产品的选择队伍应当和将来的实施队伍统一。这样，在软件选择的过程 中，就能考虑到实施的要求，对问题的处理能够更全面。
3) 数据处理部门应参与软件的选择和评价。虽然数据处理部门的人员不应对软件的选择负最终的责任，但应参加软件评价的活动。他们可以从技术上对软件进行评价，对选择过程中的不同意见起到平衡的作用，且能保证所选择的软件能够与已有的系统兼容。
（9）购买 MRPII/ERP商品软件系统需要一笔较大的投资，在开始选择软件产品之前，应当先作好预算并得到批准，以保证选购商品软件的活动正常进行。
2、选择商品软件的做法
面对商品软件系统的各种各样的功能和模块，应把目光集中在最本质的地方。从以下五个方面进行考察，是选择 MRPII/ERP 商品软件的常见做法。
（1）考察软件的功能
通常有两种常用的软件功能考察方法：
1) 使用功能需求问题单 根据企业的需求编写一个问题单，其中列出企业所需要的功能，然后一一的衡量软件产品的功能。这种方法的缺点是：没有考查系统的内在逻辑，而正是这种内在的逻辑才能使系统的各项功能很好地运行起来；问题单上所列的功能很容易使不同的人有不同的理解；另外，用这种方法选出的软件往往是比较复杂的。
2) 以 MRPII/ERP 标准作参照。更好的方法是把MRPII/ERP的标准逻辑和企业的实际需求相结合，构造一份问题单，用来考查软件的功能。首先了解系统的内在逻辑，以及为了使系统付诸使用必须要做哪些用户化工作，这些工作能否在所要求的时间内完成。Oliver Wight 公司出版的<<MRPII Standard System>>集中论述了从功能上和逻辑上为制造业普遍接受的MRPII的标准。
实际上，其中列出了作为MRPII系统的软件应具备的最小功能集合。ERP的概念由美国Gartner Group于90年代初首先提出，经短短几年时间，成了制造业市场上的时髦名词，但至今尚远未形成像MRPII那样的标准。粗略地说，ERP的覆盖范围更宽，涉及整个企业范围的资源，特别强调面向客户进行管理；在技术上，ERP强调包括客户机/服务器体系结构、图形用户界面(GUI)、计算机辅助软件工程(CASE)、面向对象技术、关系数据库、第四代语言、数据采集和外部集成(EDI)等先进技术。
另外，还应考查软件功能的合理性，如：模拟现实的能力；软件的连通性，是否具有数据接口和程序接口，以便于二次开发；软件的输出报告是否满足企业的要求；软件的运行时间和响应时间；软件的兼容性；以及软件是否简明、易学、易用等等。
（2）考察软件的技术
从系统的角度考虑，所用的技术是否具有先进性，如上述的客户机/服务器体系结构、图形用户界面(GUI)、计算机辅助软件工程(CASE)、面向对象技术、关系数据库、第四代语言、数据采集和外部集成(EDI)等都可作为考察的对象。
另外，从用户应用的角度考虑，如：软件汉化的质量、主要字段的位数是否符合应用的要求、数字字段的整数及小数位数是否符合应用的要求等等，也要进行考察。
（3）考察软件的文档
软件的文档对于软件的应用是非常重要的。软件文档包括使用手册、帮助文件和培训教材。要考察软件文档是否齐全以及汉化的质量，还要考察文档组织的逻辑性，是否有有效的索引，是否叙述清楚、简明、易读，而不是烦琐冗长。
（4）考察供应商实力
一般来说，企业不但要购买供应商的MRPII/ERP商品软件，还要购买他们的服务。因为经验表明，没有外部专家的帮助，一个没有经验的企业几乎是不可能把 MRPII/ERP项目实施成功的。所以，虽然企业最终应当立足于依靠自己的力量去使用和维护软件系统，但是在开始阶段，供应商所提供的培训、实施咨询和技术支持对于顺利地实施MRPII/ERP 项目是非常重要的。这样，企业在购买 MRPII/ERP商品软件之后，在比较长的一段时间内还要就许多事情和供应商打交道。因此，了解供应商的实力是很重要的。要考察供应商的财政实力，以证明该供应商是一个可以比较长期地打交道的对象。还要考察供应商的服务支持能力，特别是供应商的培训教师、实施顾问和其他技术人员的资历和经验，对于成功地实施和应用MRPII/ERP系统是非常重要的。从这一点考虑，最好直接从软件开发商那里购买软件和服务。
（5）考察供应商的用户
通过考察供应商的用户群落、特别是本企业的同行业用户，可以了解用户对软
件的使用情况和满意的程度，可以了解供应商对用户的培训、实施指导与帮助是否得力，可以了解供应商对用户的技术支持是否及时有效，可以了解其供应商的用户成功率，等等。如果用户的反映比较好，至少说明供应商的软件和服务不是很差。应当注意的是，这项活动不要完全听凭供应商的安排，应当请供应商提供几家用户，从中进行选择。
3、签订合同
（1）这类生意的合同一般是由软件供应商来起草的。除非特别有利，一般不要签供应商提供的标准的合同。在所签的合同中一定要反映本企业对软件的评价和要求。
（2）要有准备，企业的谈判代表在软件评价和选择阶段就应尽早阅读供应商起草的合同。
（3）在合同中一定要包括处理故障隐患的条款，应当尽可能详细、清楚地规定排除故障的责任、时间以及惩罚方式等等。一个软件供应商，如果拒绝承担迅速地排除故障的责任，则可能是一个信号，表明他们对于自己的产品或排除产品故障的能力缺乏信心，或二者兼而有之。在这种情况下，应当毫不犹豫地另选其他供应商。
（4）关于供应商的义务以及相关的日期，一定要通过明确的语言在合同中表述清楚，避免使用模棱两可或含糊不清的语言。
（5）所有包括在生意中的内容，都要以书面形式在合同中表达清楚，任何未经书面形式在合同中表达的，都不是生意的一部分。不要相信任何口头承诺。
（6）要有一个合理的付款日程表，不要把财务控制杠杆轻易地交到供应商手中。
（7）如果合同中包括惩罚条款，则必须和付款日程表相结合。
（8）关于软件的维护，一般一次只签订一年的合同，以便确定供应商的服务质量。
三、控制对软件的修改
以上我们谈了关于如何选择商品软件的问题。其中，我们谈到，有时对于软件的修改是不可避免的。但是，过多的修改会破坏MRPII/ERP项目的实施。那么，如何防止过多的修改呢？这是一个非常重要的实际问题。有三方面的工作可以帮助解决这方面的问题，即教育、标准软件和管理。
如果一个企业对MRPII/ERP做了很好的教育工作，则可把修改软件的要求减至最少。因为用户理解了MRPII/ERP的逻辑之后，就可以帮助他们在MRPII/ERP的总体框架内来考虑如何解决他们的问题。再加上功能完善的标准软件，使得用户对MRPII/ERP的了解和要求都可以在软件上得到反映。这样，修改软件的要求自然减少。然后通过有效的管理来控制仍然出现的修改软件的要求。 项目实施过程中的关键人员，特别是指导委员会和项目组的成员，应当坚持两条原则，一是抵制，二是区分系统的两类功能，采取不同的处理方式。
如果一项修改软件的要求对于企业的运营和MRPII/ERP的实施都不是本质的，则应予以抵制。因为任何修改都会推迟MRPII/ERP项目的实施，提高成本费用，减少成功的机会。要区分系统的两类功能。MRPII/ERP系统的功能可以分为两类，一类是必须由计算机来做的，另一类是手工方式的自动实现。前者如MRP、CRP以及车间作业管理等，它们必须由计算机来完成，因为所涉及到的计算量太大，使得无法以手工方式来完成。后者如自动打印采购订单、工资单、以及总帐和帐单的生成等等，均可以手工方式完成，但使用计算机可以提高工作效率并改进工作质量。对于一个企业来说，从MRPII/ERP系统获得的最大的效益还是来自那些必须由计算机完成的工作。在区分了MRPII/ERP系统的两类不同的功能之后，可以通过以下方法有效地控制对软件的修改。
1、对于在软件选择阶段已经估计到、因此已经有预算的修改，可以按照计划去做。
2、对于新出现的修改软件的请求，要首先交数据处理部门进行工作量的估算，以确定是较大的修改还是较小的修改。这个界限对于不同的企业可能是不同的。对于较小的修改，项目小组可以决定是否接受（立即去做）、拒绝（没有必要）或推迟。
3、对于一项较大的修改，项目小组要进行审查并提出建议。这里要考虑的关键问题是，这项改变对于企业的经营和MRPII/ERP的运行是否必需？是否必须由计算机来做？如果两个问题的回答都是肯定的，则应立即做，或尽快做。如果所请求的修改是好的、但不是本质的，则应当推迟。（有时，从外单位聘请的实施顾问也可以帮助考虑这些问题。）然后，项目小组把此项请求连同小组的建议提交给指导委员会去作出决定。按照以上方式处理问题，软件的修改可以得到有效的控制。
如何成功实施ERP项目？（上）
吴锦生
我有话说……
如何成功实施ERP？这是上ERP项目的企业较为关心的话题，也是老生常谈的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析等等，五花八门。俗语说：从那里跌倒就从那里爬起，可以说没有过去的失败就没有ERP今天的成功。ERP在国内经历了不同时期的失败，从“三个三分之一”到“体制与ERP的差距”以及今天的“仅有ERP是不足够的”观点，体现国人已逐步认识了ERP的真正作用。在这里，我也想根据自己多年的实施经验做一下总结，以供关心ERP项目的人员作参考。
关于ERP成功的定义
ERP项目怎样才算成功？ 对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为的他们的客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败，说成功也不是，说失败也不是，因为多数企业的ERP软件功能还是使用了，但效果不好评估，也不象原来期望的那么高。作为咨询机构，他们认为企业通过了他们的重组，ERP也是较为成功的；但是，作为传媒的统计与报导却不是那么乐观，我们可以从传媒报导看到——ERP的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。
既然ERP的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个风险去投资呢？可喜的是，在近几年，国人已逐步认识了ERP的正负面作用，正所谓“不入虎穴，焉得虎子”，企业要规范化、规模化、国际化，ERP的引入是必然的。通过ERP的应用对优化企业资源，提高企业资源利用率的作用是明显的。
所以我认为首先有必要给成功下好明确的定义，使企业在选择ERP和实施ERP时做到心中有底，否则很难介定ERP项目的成功与失败。Oliver.Wight是国际权威的企业资源计划评审机构，他的“成功”定义是将ERP的应用水平按A、B、C、D四级划分，A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为，全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得显著的进步为A级；高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理者使用，并因此获得一定效果为B级；计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级；计划与控制系统所提供的数据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为D级。
根据在企业的ERP实际体会以及对多间企业的实施经验，我认为ERP软件在国内企业可以运作起来就是成功。基于如下分析：
ERP是一种管理理念，协及到企业全局的资源优化管理，没有软件辅助根本谈不上实施，实施ERP软件过程的过程是将ERP理念数据化的过程。
ERP软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要软件可以用起来，业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气。
ERP实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现ERP理念，后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。
ERP是必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马，是不可能代替企业骑马师牵绳去奔跑的，但顾问公司仍可继续作为教官，指导企业不断改进。就象老师一样，只能教学生理论知识、考试方法技巧、应变措施等，而不能代替学生考试，更不能保证学生考试满分，能否考满分最终还是靠学生自己。
ERP选型的重要性
正确的ERP选型是企业ERP成功实施的基础。
ERP软件都是软件供应商依照ERP思想的编制的，只要适合企业的需求并有效地实施，ERP软件本身是不分国籍，不分大小的。综合目前市场的ERP软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的和由原MRPII演变延伸过来的，从规模来分有大型、中型、小型。
选择ERP软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。说实在的，选择适合自己企业的ERP确实是一件很难的事情，因为ERP软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划），重点比较性能、价格、服务三方面。可以说选型不能按计划执行的企业，在实施时也是不可能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP的企业，因为这其中隐藏着企业决策者的决心与魄力的问题。
下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助企业正确选型。
选择适当时机
企业实现ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。
在创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP尚不是时候。
在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。
在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP的最佳时机。
合理定义需求
企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。
对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。
对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。
对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。
制定好投资规划
可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部份。
在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。投资比例视企业规模及行业性质而定，按占产值的百分比来计算，亿元以下企业投资比例一般为8-12‰，产值1-5亿元企业投资比例一般为4-8‰，产值5-10亿元企业投资比例一般为2-3‰，产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2‰以上的比例。
高层领导在项目中的决定作用
高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。
大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。对ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。
企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。这是因为很多企业在ERP的实施初期都是很顺利的，只是到了数据初始化阶段、系统并行阶段才出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧系统上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换。
系统切换是ERP应用的开始，必须制定一系列保持系统改进的措施，并落实执行否则ERP的效益是得不到体现的。在这时候，决策者必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。ERP的决策支持系统就是决策者辅助决策的依据，在有必要时应设立CIO职位作为决策者的高参。
ERP项目核心成员的作用
ERP核心组成员的情绪反映了ERP项目实施的现状。
对于一个实施ERP成功的企业，项目核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的交叉业务必须有一定的仲裁权力。当核心组成员觉得无能为力时，是ERP项目崩溃的危险信号。
在实施过程中核心组成员主要作用是传、帮、带。传是将ERP思想及软件功能消化后传入企业、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问；帮是帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带是带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，核心组成员的作用是监督和考核。 ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。有两方面原因。
1）核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度，特别是项目经理。企业信息积累是企业的宝贵财富，随着ERP应用的深入，企业的数据都将从电脑中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求核心成员必须是对企业忠诚的员工。实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。
ERP顾问在项目中的作用
ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力。
ERP软件不是一套简单的通用化软件，尽管手册上会有详细的功能说明，但是如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业业务的功能，这就不是一件容易的事情。有些企业认为自身的管理已很好，人员素质也不错，只要ERP软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP系统，再实施新的ERP软件时也离不开实施顾问，因为每套ERP软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施ERP关键的一点必须借用外力。
ERP顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，所以选择ERP顾问时必须考虑：顾问是否真正全过程实施过项目？是否具有多个项目的实施经验？是否了解企业运作（最好是在企业业务部门工作过的）？如果选择只了解软件功能而不懂企业运作的顾问，实施道路必定弯弯曲曲的，大有摸着石子过河的感觉，结果是软件跟着企业业务走，而企业管理并不能跟着ERP走，相反是ERP跟着企业走，更可怕的是烦琐的二次开发在不断增多。
从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，他只不过是引路者。可以将他比喻成足球教练，他只会指挥球队怎样踢球 采取什么技巧进攻，但他自己是不能进场踢球的，就算是进场他也未必可以进球。
实施过程关键环节控制
良好的开端是企业成功实施ERP的根本。
大多数企业在实施ERP过程中，都会经历如下几点感觉：
1）好奇时期
当企业已选定了ERP软件后，大家最关心的就是想尽快看到ERP的真面目，ERP到底能做到什么？这个时期，有关人员的工作热情是很高的。
2）朦胧时期
在接受培训的过程中，通过一些练习，参与实施人员对ERP有了初步的了解，但总是朦朦胧胧的，不知有什么用？
3）糊涂时期
当进行了ERP理论及软件功能培训后，将进入模拟测试阶段，由于软件的庞大，而且功能也很灵活，做同一件事情可以有多种途径，越模拟越糊涂，后面模拟的清楚了，前面的又忘记了。况且企业应该怎样做，一时也决定不了，有越来越不清楚的感觉。
4）清醒时期
糊涂的感觉使实施人员感觉到有必要对软件重新熟识，对业务进一步了解，并在顾问的指导拿业务去试ERP软件，以找出适合企业的做法。
5）期望出结果时期
通过再认识后，实施人员基本掌握了软件功能，业务的流程也找到了相应的方法处理，很想各部门可以用起来，拿点成绩出来交待。一般情况下是进入试运行或并并行运行的阶段。
6）泄气时期
在试运行或并行运行阶段发现部门并不是那么配合，经常是基础数据不准，期初数据不准，入数不及时，一些瓶颈问题得不到解决，奖罚无力，扯皮问题多，领导不拍板，实施人员大有吃力不讨好的感觉。
7）功能再挖掘时期
熬过了泄气时期，软件已在逐步应用，能用的功能都基本在使用，管理在不断规范，逐步尝到了甜头，但是从中也暴露了一些新问题及新需求，必须再对系统功能进行挖掘。
这些感觉时期也许不能反映实施过程的全部，但泄气时期是很危险的，我们必须认真对待，决策者必须有明确的指示，否则项目是不会成功的。为了避免泄气时期带来的伤害，在ERP实施过程中，必须控制好每个关键环节，尽量将问题提前暴露。下面列举几个实施ERP的关键环节的控制。
CRM（客户关系管理）系统通过管理企业与客户之间的关系来改善客户的体验，从而提高和保持客户满意度与忠诚度；同时通过流程优化、信息共享和业务协同来增加企业收益；它是供应链的核心部分。
ERP（企业资源计划系统）是指建立在最新信息技术基础上，以系统化的管理思想整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力和财力，集计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。它成为了现代企业的运行模式，也是企业在信息时代生存和发展的基石。
SCM（供应链管理）应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。SCM的以其灵活性和上市速度而文明，SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。
CRM/ERP/SCM栏目专注于CRM/ERP/SCM在中国的实施和发展，该栏目的主要内容包括：
理论研究（刊登CRM/ERP/SCM理论研究方面的文章）
实践园地（刊登企业实施CRM/ERP/SCM的经验、心得）
新手交流（初学者的BBS，并入“软件论坛”栏目，作为该栏目的一个主题论坛）
产品推介（介绍国内和国外的相关产品）
CRM/ERP/SCM专栏的发展目标是：
权威性：栏目的权威性是由刊登的内容的权威性决定的。我们将走从推介到发布的道路，开始时推荐和转载权威机构和知名专家的思想和观点，在栏目已具一定影响的时候，将通过约稿、座谈、讲座、培训等形式，逐步确立栏目在中国ERP/CRM/SCM界的权威地位。
开放性：栏目的生命力在于网络上众多专业人员的的积极参与。栏目将采取各种手段鼓励对ERP/CRM/SCM有兴趣的人员参见栏目的活动。
层次感：栏目不仅有面向中高级、有经验的人员，同时，也是初学者和爱好者学习、交流的园地。栏目将为他们提供先进、有效的教育培训和服务。
CRM/ERP/SCM专栏欢迎赐稿。
ERP产品市场策略思考
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我有话说……
一、大型软件的市场空间
1.ERP级系统产品的市场空间
信息技术的快速发展，不断推动着企业管理水平的提高，全球经济一体化的步伐越走越快，中国明年加入WTO的明确信号，日前在中央召开的会议中，专家学者对信息技术在大型制造业的应用研讨等等，使每一个信息系统的开发者都在深切地思考未来市场的发展方向和机遇，都在调整其客户定位和市场策略。
综观ERP级的企业管理软件，在功能上涵盖企业运作的产、供、销各环节，企业资源中无论是资金资源、人力资源、生产资源还是市场资源都尽收眼底，新型的ERP软件更具有EDI功能，支持企业间共存的供应链管理思想，实际上也就是生存链的思想，在国际贸易中实现电子报关等功能。这些基本功能中，支持EDI功能的模块，在每个国家中都有本土化的必然要求，正如财税是国家专控一样，海关报关的处理也属于国家的专控项目。这一点正是诸多分析家指出的中国国产ERP系统的巨大生存和发展空间。如果说ISO这样的公证机构更有公信力的话，ERP这样的管理软件在一定的程度上，国内开发商自有先天的优势。
以上分析仅仅看到ERP产品的发展机遇，而实际上EDI的功能更直接讲，支持海关电子报关的功能，在现阶段尚未形成ERP产品的真正卖点。系统的功能、实施能力、产品知名度起着更大作用，国外产品正是凭借着这些优势，在与国产ERP软件争夺市场。
随着中国进入WTO，新一轮的投资热定会到来，随着外资的进入而产生的这些企业对信息技术的需求是显然存在的。他们进入我国建立企业，对信息技术的选择既可能带入国外的ERP产品，也可能因上述国情而转用国产的ERP产品，这可是ERP产品赢取市场，击退外敌的绝好机会。
2.ERP软件的利润点：长期与短期
Internet的快速发展，分布计算的实现，为软件业，特别是ERP级产品的营销提出了新的课题。我们清楚ERP软件的使用会推动企业管理水平的提高，而许多高速成长的企业在信息技术方面却有许多困难的地方，信息管理平台的瓶颈迟早会出现，但运行ERP级系统的网络建设、维护、软件版权的支付等都是企业难于决策的，这种决策能力的提升需要经历一定的痛苦阶段，如此，ERP产品也同时失去了进入企业的最好时机。国外，已开始有公司或机构提供远程的计算中心，来支持企业运行ERP系统。其实这是软件的另一种销售方式--租用。国内股票分析软件也提出了同样的概念。其利润不是一次性获得，而是贯穿于为客户的长期服务之中。
这种面向成长中的中小型企业的长期经营思想和方式，将在未来的时光中，获得更大的市场空间和份额，其推行阻力也相对要小一些。
3.平台级软件的价值
ERP级的产品到底是一次成型的系统软件，还是具有大量开发接口，为客户建立二次开发基础的平台级软件，其实只是两种不同经营思想对同一产品的思考定位。完整、成型的软件有更高的技术含量，可以在销售中取得更大的利润。但要看到一点，微软公司的成长却充分说明平台级软件最终能获得更大的市场份额，因为有众多的集成商在支撑着平台软件的市场基础。
ERP级产品为客户开发的接口、技术插件或中间件都在成为销售的对象，即说明了将ERP产品发展其平台效应的价值所在。
二、潜在客户对大型软件的认识过程
1.广告认识
透过广告对ERP级产品的认识，当然是客户认识产品的一种渠道。但这种形式对软件本身的介绍作用要小于公司形象的宣传作用，毕竟受到版面的局限，产品介绍受到一定局限。由于ERP产品的选购过程很长，成熟的用户对产品的考察和对公司所提供实施方案的考察都十分细致，因此广告的效应是有限的。前年深圳有家做ERP的公司每天都在特区报上打广告，去年、今年都没有了，这便是市场策略成熟了的缘故。
2.展示认识
通过参加展览会，以展示的形式介绍产品，配之以成功案例介绍，效果会好过广告，因为这个过程是互动的，有更多的机会深入了解、沟通。特别是行业性的展览会，推出非主题的热门产品最能引起轰动效应，正如“外行看热闹，内行看门道”，往往能起到非常特别的效应。 3.研讨班
围绕产品邀请潜在客户举行研讨会，是大型软件的最能获得成功的形式，是销售过程中的最后一站。这个过程的互动性更好，在众多用户的包围中，非常容易形成随众心理。笔者工作过的成都华联电子公司以这种办班的形式销售软件，一个研讨班就销售了十几套数据库开发系统，在许多行业中造成良好影响。
办班时能有意识地提升客户的开发能力则效果更好，任何人都会为自己有机会参加创造活动而激发热情，进而产生对公司和产品的认同。
三、携手开发的包围策略
1.接口开发的市场价值
我们都很清楚任何大型的ERP软件系统都有一定量的二次开发工作要做，因为成功推行的ERP系统要求企业以现代的、先进的管理思想调整企业的管理方式的同时，也要避免在企业中产生太大的震动，要尽可能全面满足企业合理的管理要求。否则，会使即使非常优秀的ERP产品推行失败，对开发商造成负面影响。二次开发的工作也给企业中的软件人才，有深入参与ERP项目的机会，使这部分内行人员不致产生抵触情绪，成为产品的拥戴者。
从另一方面讲，接口的开放策略使数据这一重要的资源为企业所掌握，而不受制于开发者，产品容易被接受。众所周知，工作平台是一定获后来工作者支持的，这是一种更深层次的相互依存关系。
2.利用接口优势，介入客户的小系统
正是ERP系统的上述特性，成长中的企业可能会十分关注ERP系统导入的可能性。但由于投资的关系，不能一次性购买，而适合于企业现状的周边系统更容易成为管理上的工具。如果能使用户在自行开发或委托开发中，采用ERP产品的数据接口，便事实上使用户在成长到相应规模时，产生购买与之相应的ERP产品的动机和决定。
这种做法，为将来打入这些潜在客户埋下最好成绩的种子，其战略意义是显而易见的。后面将讨论到具体操作。
3.客户开发过程中的导入机会
如果，将接口公开给用户，ERP供应商与企业的关系，自然十分密切。直接或间接地成为企业的信息系统建设的咨询顾问，进而影响企业的系统规划。在客户采用ERP产品的接口标准的情况下，ERP系统也就有了化整为零的进入机会。
这一过程，其实也只不过是ERP系统销售与服务过程的一种逆置。我们清楚ERP产品的辅助实施，是ERP生产商或合作伙伴必需提供的一种服务，而且这种服务事实上也是有价的。通过这种参与将最有效的启动和培育市场。
甚至可以策划直接指导客户或与客户组成开发团队，以提供数据接口为合作点，完成ERP系统的周边产品，成为ERP系统的补充。这种采用携手开发的方式，更能有效地形成对企业的包围策略。
ERP实施的项目管理
我有话说……
我国企业应用MRPⅡ/ERP是从20世纪80年代末期开始的，到现在已有十几年的时间了，在这十多年中，我国有不少大中型企业先后实施了MRPⅡ/ERP系统。从目前的使用情况来看，成功与失败并存，且失败率比较高，近两年不少媒体对实施MRPⅡ/ERP项目的企业进行了不同程度的采访和报道，企业领导也听到和看到不少失败的案例，致使有些企业对实施MRPⅡ/ERP项目信心不足，谨慎有余。那么实施MRPⅡ/ERP项目能否有成功的保证呢，开思软件公司通过十年MRPⅡ/ERP项目的成功与失败经验的积累，总结出ERP实施的项目管理，认为只有通过对项目的严格控制管理，才能保证ERP项目的最后成功。
一、项目管理的目的
在现实生活中，我们做任何事情都要有计划和目标，实施ERP项目就更应重视计划和目标，因为ERP是复杂先进的管理信息系统，设计到企业管理的人、财、物、产、供、销等各项业务环节，实施过程中实施周期既长，还会发生一些不可预见性的问题，所以要保证项目的正常进行和最终实施成功，必须要有严谨清晰的项目管理。
二、项目管理的内容
在实施ERP项目过程中，我们总结出项目管理的具体内容有：
1、分析存在问题,找出原因和解决方案
2、确定项目的范围和目标
3、建立项目组织,调配人力资源,明确职责
4、分解工作,明确工作内容、层次和顺序
5、制定项目计划、控制进度
6、跟踪工作过程、评价工作质量
7、控制目预算
8、提交工作成果和文档
9、审批通过工作成果
10、研究下一步工作
三、项目管理的步骤
开思集多年实施MRP?和ERP的经验，总结出一套快速且切实可行的项目管理步骤和方法，见图。
1、前期准备
实施ERP是一项非常复杂和严谨的工程，它包含两部分内容：一方面是技术上的复杂性，因为产品覆盖了企业整个生产或销售过程中的主要环节，个个环节之间有着紧密的联系，牵一发动全局，这就要求使用者对产品应该有较深入的了解；另一方面是组织上的复杂性，因为产品涉及到了企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。
基于上述原因，在实施项目之前必须首先做好前期准备工作，即尽可能的从下列几个方面熟悉企业的具体情况。
（1）熟悉用户系统目标
应首先仔细阅读用户的系统目标说明书或从其它渠道全面了解用户有关情况以及用户所要达到的主要目标：
用户拟采用的硬件设备、网络拓扑结构、操作系统、网络管理软件、打印设备等。
用户准备建立几个子系统、以及子系统实施的顺序。
用户的概况、组织结构、基本业务处理流程、产品情况。
用户的管理基础、管理人员水平及基础数据的标准化规范化情况。
用户计算机使用普及程度，计算机技术人员的技术水平和所能担负的工作。
用户主要领导和业务人员对计算机应用系统的基本态度，以前是否用过其它软件产品 。
用户的工期要求和投资情况。
用户希望管理系统最后要实现的经济效益和社会效益。
（2）提出初步实施规划
在初步了解用户的基本情况之后，实施人员应该提出项目的初步实施规划。
简单分析用户系统的概况、系统的可行性以及目前在实施中可能出现的问题及初步设想的解决办法。
简单分析系统实施的阶段，各阶段需要的时间以及人员组成
其他需要说明的问题
2、建立实施组织
实现计算机辅助管理信息系统的关键因素有三个，一是所采用的计算机软、硬件系统，二是企业的基础数据，三是人。
管理信息系统和数据是实施的先决条件，但是人却是决定实施是否成功的最重要的因素。所以我们讲，管理信息系统实施成功的关键在于人，然后才是基础数据和计算机软、硬件系统。这里的人，首先指的是企业高层领导人，企业的高层领导人对整个实施过程的技术与参与，是实施获得成功的最关键所在。要使企业从上到下作为整体组织，成功地实施计算机现代化管理系统，并把它作为企业管理的工具，要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。同时，企业中层管理人员主动积极的工作以及全体员工的默契配合也是成功的因素之一。
综上所述在项目实施前必须建立一个完善的、强有力的实施组织，它必须由用户的一把手或相当于一把手的人亲自参加并参与决策、规划、制订措施，必要时改革机构和管理流程，进行人员调配和资金投入实施组织主要包括项目领导小组、项目实施小组和应用组三级。领导小组、实施小组和应用组的关系是环环相扣的，下层的负责人是上层的成员，如应用组的负责人是实施小组的成员，实施小组的组长是领导小组的成员，整个项目的负责人是企业的一把手。
3、项目启动大会
在项目正式实施之前企业领导要召开有关人员参加的项目启动大会，讲明项目实施的意义和重要性，为下一步实施工作和整个项目的顺利完成打下良好的基础。
4、企业调研
在前期准备中对企业的初步了解对于后期的实施来说是远远不够的，要想在实施中能够比较省时和顺利的成功还必须对企业的各项业务做深入细致的调研工作，这项工作是非常重要的。
系统调研的工作量是比较大的，虽然每个企业都有很多的共性，但各自的特性也是不容忽视的，这些特性就是我们调研的重点。做系统调研时只靠我们实施人员的力量是远远不够的，要充分发挥企业计算机人员和业务人员的能力，让他们帮助我们完成对企业业务的调研任务。
5、软件安装
项目实施人员根据实施进度计划在规定的时间为用户安装软件产品，并填写《软件产品安装验收单》和《软件产品安装验收通知单》交给用户验收签字。如果负责安装操作系统或数据库等系统软件，还需填写《产品安装和升级维护记录单》交给用户验收签字。
实施人员同时还需了解用户的计算机网络是否能正常工作，包括终端、打印机、远程登录等多方面设备，这些因素与今后实施的成功有直接的关系。
6、产品培训
在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决实施中的具体的问题。产品培训分三个层次，有决策层、技术层、操作层，不同层次培训不同内容。
将对培训人员的要求、培训内容和课程时间安排的详细内容提交给用户确认，用户将确认结果和参加培训人员的详细情况反馈给开思公司，培训完成后考试合格者发给资格证书。
7、系统的试运行及正式运行
为了计算机系统与手工帐更好地接轨，也使企业的业务人员对计算机系统有一个熟悉的过程，试运行阶段是十分必要的。此阶段不宜太长，因为太长会加重业务人员对帐的工作量。
计算机系统试运行成功后，用户就可以完全甩开手工记帐，全部业务应用计算机来记帐工作，进入计算机系统正式运行阶段。
8、售后支持
当项目实施完成之后，各项目负责人需要把该项目的详细资料移交给售后服务支持组负责人，使支持人员在客户发生问题时能有项目资料查询，快速解决客户提出的问题。
MRPII/ERP软件系统的实现
刘伯莹、周玉清
我有话说……
一、自行开发还是购买现成的商品软件
每个实施MRPII/ERP的企业都必须有一套软件系统。从MRPII/ERP的发展过程来看，软件系统的实现有两种方法，即自行开发软件和购买现成的商品软件。自行开发软件有明显的缺点，总结起来可有三条，即耗时过长、未必成功且起点较低。
自行开发一套MRPII/ERP软件，一般至少要用二至三年的时间，再加上其他方面的工作，实现周期将会更长。这样，不仅要考虑软件开发的成本，还必须考虑推迟实现MRPII/ERP系统的损失。购买现成的商品软件可以事先了解它是否成功。然而，自己开发软件却做不到这一点。于是，投资已经作出，时间已经花了，却不能回答它一定成功。虽然实施MRPII/ERP系统不成功的原因可以是多种多样的，可能在软件本身，可能由于使用不当。但是在这种情况下，人们往往不可避免地把软件作为替罪羊。
另外，自行开发软件往往特别着眼于当前的业务环境和需求，其管理思想的体现只能取决于当前的管理人员和软件开发人员。因而往往起点较低，可能经不起时间的考验。一旦业务发展突破原有框架，软件很可能不再适用。鉴于自行开发软件可能出现以上问题，所以采用商品化软件实现MRPII/ERP系统的企业比例日益增加。据国外统计，70年代以前还不到50％，而进入80年代则超过了80％。这些商品软件基本上都是按照Oliver Wight公司发布的“MRPII标准系统”的要求开发的，而且功能上多有扩充，都能体现MRPII/ERP的管理思想。但是，也不能由此得出结论，认为购买现成的商品软件就是一件简单和十全十美的事情。事实上，购买现成的商品软件可能出现以下问题：
1、由于商品软件的通用性，系统可能过于复杂－－一般来说，要比具体企业的需求复杂得多，这既造成使用上的困难，而且价格也高。
2、可能需要进行二次开发来修改或扩充系统的功能。
3、可能难以连接企业已有的程序。
4、可能存在故障隐患。一个大型的MRPII/ERP软件系统含有故障隐患是不奇怪的。问题在于这些故障可能很难发现和排除，往往需要软件供应商的帮助，如果这种帮助不能及时得到，那么整个MRPII/ERP项目的实施和应用可能都会推迟。
二、商品软件的选择
鉴于购买商品软件可能出现这样或那样的问题，如何选择商品软件就成了十分重要的问题。下面，我们从选择商品软件的原则、做法以及签订合同等三方面提出一些建议，可供决定购买MRPII/ERP商品软件的企业参考。
1、选择商品软件的原则
（1）选择一个实用的软件产品
人们往往陷入一种境地：去追寻“最好的”软件产品。于是，花费了很多时间和精力，而不得要领。他们不清楚，软件选择的目标应当是选择一个实用的、现在就能工作的软件产品来满足企业的需求，而不是经过五年或八年的选择，选择一个“最好的”软件产品。事实上，在这种情况下，所谓“最好”，往往是一种感觉，而不是根据某种客观的标准。企业的软件选择队伍往往根据个人对于软件产品的好恶，而形成了不同的意见，争来争去，难以决定，浪费了时间和金钱，丢失了机会。在这种情况下，无论哪一派赢了，企业都是输家。
（2）要选择有成功用户先例的商品软件系统，不要做“第一个吃螃蟹的人”
成功的用户可以说明该软件产品以及相关的服务都比较成熟。实施MRPII/ERP是企业的大事，不要贸然选择哪些未经实践证实的软件产品。特别要注意，不要被供应商牵着鼻子走。企业选择商品软件系统的过程，也正是软件供应商推销其产品的过程。在这个过程中，软件供应商将会表现得特别积极。他们会帮助企业分析需求并给出解决方案。这一切都是以推销其产品为目的。虽然软件供应商也当然地希望他们的用户获得成功，因为成功的用户将会帮助他们进一步推销产品，但是，他们首要的目的是把当前的产品推销出去。因此，企业应当对此保持清醒：在选择软件系统的过程中，软件供应商并不是自己的同盟者，而是生意对手。
（3）不要操之过急
在开始选择商品软件之前，首先应当参加关于MRPII/ERP的初始教育，了解什么是MRP、什么是MRPII、什么是ERP、成本如何、效益如何、如何实施、如何管理等一系列问题。在完成初始教育之前，不能开始软件选择的过程。对于首次实施MRPII/ERP的企业来说，最大的错误之一就是在没有进行初始教育的情况下，就去选择商品软件系统；而最大的错误就是在这种情况下作出了决定。因为，在这种情况下作出正确的选择实在是一个小概率事件。
（4）不要拖延太久
首先，我们应当强调一个事实，没有十全十美的软件产品。所以也不要指望找到十全十美的软件产品。其次，根据国内外的经验，在一定意义上说，实施应用MRPII/ERP成功与否的原因并不在于MRPII/ERP商品软件的差别，而在于人。因此，不要因为过分的挑剔而延误了MRPII/ERP的实施。因为延误MRPII/ERP的实施本身就意味着损失。一般来说，商品软件产品都自己有市场定位。企业根据自身的实际情况（需求和资金），确定对商品软件的选择范围，在3－4个月内，认真考察5－6个商品软件产品，应当能够作出决定。
（5）要搞清为了补偿不足的功能要对软件做哪些修改或扩充，以及如何与现有系统相连接如前所述，没有十全十美的软件系统。因此，不要希望原封不动地使用现成的商品软件来实现所希望的所有功能。MRPII/ERP不是一个简单的计算机项目，它涉及到企业运营的各个方面。这里，一方面是人们所希望的功能，一方面是商品软件所提供的功能。二者往往不尽一致。根据MRPII/ERP的标准逻辑调整前者是不言而喻的，但有时对后者在一定程度上进行修改或用户化开发也是不可避免的。应当确定哪些修改或扩充是必须的，以及由谁来承担这样的工作，是由自己来做，还是由供应商来做，或是请第三方来做。在任何情况下，都既要计算成本，又要考虑所需的时间。必须有一个时间表，因为任何推迟都是损失。
（6）要保留原有系统中好的部分
有些企业在某一方面有很好的应用程序。例如，有的企业有很好的车间生产控制系统，而其他方面较差。如果所选择的商品软件系统中车间生产控制系统不如原有的好，则应保留原有的系统，开发相应的接口与商品软件连接，而不应盲目地抛弃原有系统。
（7）根据性能价格比来评价软件系统
不同的商品软件产品往往有不同的功能、性能、可选特征，也有不同的价格。
因此，必须综合考虑。性能价格比则是一个比较好的指标。在根据企业需求确定了软件系统的性能之后，可以通过以下四项之和来计算软件的初始成本（不计维护成本）：软件系统的价格、软件修改的成本、接口成本、推迟实施的成本。正确选择商品软件任务应使总成本最小。
（8）软件选择队伍的组织
组织一个精干、高效率的软件选择队伍，对于正确地选择MRPII/ERP软件产品是非常重要的。这里有三点应当引起注意：
1) 要把对企业组织有影响力的人包括在软件选择的队伍中，以便作出决策。
2) 软件产品的选择队伍应当和将来的实施队伍统一。这样，在软件选择的过程 中，就能考虑到实施的要求，对问题的处理能够更全面。
3) 数据处理部门应参与软件的选择和评价。虽然数据处理部门的人员不应对软件的选择负最终的责任，但应参加软件评价的活动。他们可以从技术上对软件进行评价，对选择过程中的不同意见起到平衡的作用，且能保证所选择的软件能够与已有的系统兼容。
（9）购买 MRPII/ERP商品软件系统需要一笔较大的投资，在开始选择软件产品之前，应当先作好预算并得到批准，以保证选购商品软件的活动正常进行。
2、选择商品软件的做法
面对商品软件系统的各种各样的功能和模块，应把目光集中在最本质的地方。从以下五个方面进行考察，是选择 MRPII/ERP 商品软件的常见做法。
（1）考察软件的功能
通常有两种常用的软件功能考察方法：
1) 使用功能需求问题单 根据企业的需求编写一个问题单，其中列出企业所需要的功能，然后一一的衡量软件产品的功能。这种方法的缺点是：没有考查系统的内在逻辑，而正是这种内在的逻辑才能使系统的各项功能很好地运行起来；问题单上所列的功能很容易使不同的人有不同的理解；另外，用这种方法选出的软件往往是比较复杂的。
2) 以 MRPII/ERP 标准作参照。更好的方法是把MRPII/ERP的标准逻辑和企业的实际需求相结合，构造一份问题单，用来考查软件的功能。首先了解系统的内在逻辑，以及为了使系统付诸使用必须要做哪些用户化工作，这些工作能否在所要求的时间内完成。Oliver Wight 公司出版的<<MRPII Standard System>>集中论述了从功能上和逻辑上为制造业普遍接受的MRPII的标准。
实际上，其中列出了作为MRPII系统的软件应具备的最小功能集合。ERP的概念由美国Gartner Group于90年代初首先提出，经短短几年时间，成了制造业市场上的时髦名词，但至今尚远未形成像MRPII那样的标准。粗略地说，ERP的覆盖范围更宽，涉及整个企业范围的资源，特别强调面向客户进行管理；在技术上，ERP强调包括客户机/服务器体系结构、图形用户界面(GUI)、计算机辅助软件工程(CASE)、面向对象技术、关系数据库、第四代语言、数据采集和外部集成(EDI)等先进技术。
另外，还应考查软件功能的合理性，如：模拟现实的能力；软件的连通性，是否具有数据接口和程序接口，以便于二次开发；软件的输出报告是否满足企业的要求；软件的运行时间和响应时间；软件的兼容性；以及软件是否简明、易学、易用等等。
（2）考察软件的技术
从系统的角度考虑，所用的技术是否具有先进性，如上述的客户机/服务器体系结构、图形用户界面(GUI)、计算机辅助软件工程(CASE)、面向对象技术、关系数据库、第四代语言、数据采集和外部集成(EDI)等都可作为考察的对象。
另外，从用户应用的角度考虑，如：软件汉化的质量、主要字段的位数是否符合应用的要求、数字字段的整数及小数位数是否符合应用的要求等等，也要进行考察。
（3）考察软件的文档
软件的文档对于软件的应用是非常重要的。软件文档包括使用手册、帮助文件和培训教材。要考察软件文档是否齐全以及汉化的质量，还要考察文档组织的逻辑性，是否有有效的索引，是否叙述清楚、简明、易读，而不是烦琐冗长。
（4）考察供应商实力
一般来说，企业不但要购买供应商的MRPII/ERP商品软件，还要购买他们的服务。因为经验表明，没有外部专家的帮助，一个没有经验的企业几乎是不可能把 MRPII/ERP项目实施成功的。所以，虽然企业最终应当立足于依靠自己的力量去使用和维护软件系统，但是在开始阶段，供应商所提供的培训、实施咨询和技术支持对于顺利地实施MRPII/ERP 项目是非常重要的。这样，企业在购买 MRPII/ERP商品软件之后，在比较长的一段时间内还要就许多事情和供应商打交道。因此，了解供应商的实力是很重要的。要考察供应商的财政实力，以证明该供应商是一个可以比较长期地打交道的对象。还要考察供应商的服务支持能力，特别是供应商的培训教师、实施顾问和其他技术人员的资历和经验，对于成功地实施和应用MRPII/ERP系统是非常重要的。从这一点考虑，最好直接从软件开发商那里购买软件和服务。
（5）考察供应商的用户
通过考察供应商的用户群落、特别是本企业的同行业用户，可以了解用户对软
件的使用情况和满意的程度，可以了解供应商对用户的培训、实施指导与帮助是否得力，可以了解供应商对用户的技术支持是否及时有效，可以了解其供应商的用户成功率，等等。如果用户的反映比较好，至少说明供应商的软件和服务不是很差。应当注意的是，这项活动不要完全听凭供应商的安排，应当请供应商提供几家用户，从中进行选择。
3、签订合同
（1）这类生意的合同一般是由软件供应商来起草的。除非特别有利，一般不要签供应商提供的标准的合同。在所签的合同中一定要反映本企业对软件的评价和要求。
（2）要有准备，企业的谈判代表在软件评价和选择阶段就应尽早阅读供应商起草的合同。
（3）在合同中一定要包括处理故障隐患的条款，应当尽可能详细、清楚地规定排除故障的责任、时间以及惩罚方式等等。一个软件供应商，如果拒绝承担迅速地排除故障的责任，则可能是一个信号，表明他们对于自己的产品或排除产品故障的能力缺乏信心，或二者兼而有之。在这种情况下，应当毫不犹豫地另选其他供应商。
（4）关于供应商的义务以及相关的日期，一定要通过明确的语言在合同中表述清楚，避免使用模棱两可或含糊不清的语言。
（5）所有包括在生意中的内容，都要以书面形式在合同中表达清楚，任何未经书面形式在合同中表达的，都不是生意的一部分。不要相信任何口头承诺。
（6）要有一个合理的付款日程表，不要把财务控制杠杆轻易地交到供应商手中。
（7）如果合同中包括惩罚条款，则必须和付款日程表相结合。
（8）关于软件的维护，一般一次只签订一年的合同，以便确定供应商的服务质量。
三、控制对软件的修改
以上我们谈了关于如何选择商品软件的问题。其中，我们谈到，有时对于软件的修改是不可避免的。但是，过多的修改会破坏MRPII/ERP项目的实施。那么，如何防止过多的修改呢？这是一个非常重要的实际问题。有三方面的工作可以帮助解决这方面的问题，即教育、标准软件和管理。
如果一个企业对MRPII/ERP做了很好的教育工作，则可把修改软件的要求减至最少。因为用户理解了MRPII/ERP的逻辑之后，就可以帮助他们在MRPII/ERP的总体框架内来考虑如何解决他们的问题。再加上功能完善的标准软件，使得用户对MRPII/ERP的了解和要求都可以在软件上得到反映。这样，修改软件的要求自然减少。然后通过有效的管理来控制仍然出现的修改软件的要求。 项目实施过程中的关键人员，特别是指导委员会和项目组的成员，应当坚持两条原则，一是抵制，二是区分系统的两类功能，采取不同的处理方式。
如果一项修改软件的要求对于企业的运营和MRPII/ERP的实施都不是本质的，则应予以抵制。因为任何修改都会推迟MRPII/ERP项目的实施，提高成本费用，减少成功的机会。要区分系统的两类功能。MRPII/ERP系统的功能可以分为两类，一类是必须由计算机来做的，另一类是手工方式的自动实现。前者如MRP、CRP以及车间作业管理等，它们必须由计算机来完成，因为所涉及到的计算量太大，使得无法以手工方式来完成。后者如自动打印采购订单、工资单、以及总帐和帐单的生成等等，均可以手工方式完成，但使用计算机可以提高工作效率并改进工作质量。对于一个企业来说，从MRPII/ERP系统获得的最大的效益还是来自那些必须由计算机完成的工作。在区分了MRPII/ERP系统的两类不同的功能之后，可以通过以下方法有效地控制对软件的修改。
1、对于在软件选择阶段已经估计到、因此已经有预算的修改，可以按照计划去做。
2、对于新出现的修改软件的请求，要首先交数据处理部门进行工作量的估算，以确定是较大的修改还是较小的修改。这个界限对于不同的企业可能是不同的。对于较小的修改，项目小组可以决定是否接受（立即去做）、拒绝（没有必要）或推迟。
3、对于一项较大的修改，项目小组要进行审查并提出建议。这里要考虑的关键问题是，这项改变对于企业的经营和MRPII/ERP的运行是否必需？是否必须由计算机来做？如果两个问题的回答都是肯定的，则应立即做，或尽快做。如果所请求的修改是好的、但不是本质的，则应当推迟。（有时，从外单位聘请的实施顾问也可以帮助考虑这些问题。）然后，项目小组把此项请求连同小组的建议提交给指导委员会去作出决定。按照以上方式处理问题，软件的修改可以得到有效的控制。
如何成功实施ERP项目？（上）
吴锦生
我有话说……
如何成功实施ERP？这是上ERP项目的企业较为关心的话题，也是老生常谈的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析等等，五花八门。俗语说：从那里跌倒就从那里爬起，可以说没有过去的失败就没有ERP今天的成功。ERP在国内经历了不同时期的失败，从“三个三分之一”到“体制与ERP的差距”以及今天的“仅有ERP是不足够的”观点，体现国人已逐步认识了ERP的真正作用。在这里，我也想根据自己多年的实施经验做一下总结，以供关心ERP项目的人员作参考。
关于ERP成功的定义
ERP项目怎样才算成功？ 对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为的他们的客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败，说成功也不是，说失败也不是，因为多数企业的ERP软件功能还是使用了，但效果不好评估，也不象原来期望的那么高。作为咨询机构，他们认为企业通过了他们的重组，ERP也是较为成功的；但是，作为传媒的统计与报导却不是那么乐观，我们可以从传媒报导看到——ERP的成功率很低，失败率达80%以上，甚至更悲观的说法是ERP的成功率几乎为零；也经常有报导说，由于ERP是一项庞大而又复杂的系统工程，要耗费大量的资金和人力，实施周期长，见效慢，甚至因企业流程的改变而威胁到企业的生命。
既然ERP的成功率这么低，风险又这么大，企业又何苦冒这个风险去投资呢？可喜的是，在近几年，国人已逐步认识了ERP的正负面作用，正所谓“不入虎穴，焉得虎子”，企业要规范化、规模化、国际化，ERP的引入是必然的。通过ERP的应用对优化企业资源，提高企业资源利用率的作用是明显的。
所以我认为首先有必要给成功下好明确的定义，使企业在选择ERP和实施ERP时做到心中有底，否则很难介定ERP项目的成功与失败。Oliver.Wight是国际权威的企业资源计划评审机构，他的“成功”定义是将ERP的应用水平按A、B、C、D四级划分，A级是优秀的。A、B、C、D级大概定义为，全公司上下有效地运用计划和控制过程并在客户服务、产品制造、库存控制、财务及成本管理方面取得显著的进步为A级；高层管理支持这些过程，但仅限于中层管理者使用，并因此获得一定效果为B级；计划与控制系统主要作为进行订购和库存管理更好的工具为C级；计划与控制系统所提供的数据不准，而且用户也不理解其用途，系统对经营运作没帮助为D级。
根据在企业的ERP实际体会以及对多间企业的实施经验，我认为ERP软件在国内企业可以运作起来就是成功。基于如下分析：
ERP是一种管理理念，协及到企业全局的资源优化管理，没有软件辅助根本谈不上实施，实施ERP软件过程的过程是将ERP理念数据化的过程。
ERP软件的实施过程最终是为了将业务电脑化的过程，所以要软件可以用起来，业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气。
ERP实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不断实现ERP理念，后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。
ERP是必须是企业的一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为顾问公司的指导一般只是做到扶企业上马，是不可能代替企业骑马师牵绳去奔跑的，但顾问公司仍可继续作为教官，指导企业不断改进。就象老师一样，只能教学生理论知识、考试方法技巧、应变措施等，而不能代替学生考试，更不能保证学生考试满分，能否考满分最终还是靠学生自己。
ERP选型的重要性
正确的ERP选型是企业ERP成功实施的基础。
ERP软件都是软件供应商依照ERP思想的编制的，只要适合企业的需求并有效地实施，ERP软件本身是不分国籍，不分大小的。综合目前市场的ERP软件，从国籍来分有国外的和国内的，从成熟程度来分有新开发的和由原MRPII演变延伸过来的，从规模来分有大型、中型、小型。
选择ERP软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。说实在的，选择适合自己企业的ERP确实是一件很难的事情，因为ERP软件是没有最好的，只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑，根据自身的实际情况，制定好目标与计划（包括投资计划、上马计划），重点比较性能、价格、服务三方面。可以说选型不能按计划执行的企业，在实施时也是不可能按计划完成的，甚至也是不能成功实施ERP的企业，因为这其中隐藏着企业决策者的决心与魄力的问题。
下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助企业正确选型。
选择适当时机
企业实现ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。
在创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业信息化建设，但实现ERP尚不是时候。
在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。
在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这是成功实现ERP的最佳时机。
合理定义需求
企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。
对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。
对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。
对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。
制定好投资规划
可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部份。
在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。投资比例视企业规模及行业性质而定，按占产值的百分比来计算，亿元以下企业投资比例一般为8-12‰，产值1-5亿元企业投资比例一般为4-8‰，产值5-10亿元企业投资比例一般为2-3‰，产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2‰以上的比例。
高层领导在项目中的决定作用
高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。
大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。对ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。
企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。这是因为很多企业在ERP的实施初期都是很顺利的，只是到了数据初始化阶段、系统并行阶段才出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧系统上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换。
系统切换是ERP应用的开始，必须制定一系列保持系统改进的措施，并落实执行否则ERP的效益是得不到体现的。在这时候，决策者必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。ERP的决策支持系统就是决策者辅助决策的依据，在有必要时应设立CIO职位作为决策者的高参。
ERP项目核心成员的作用
ERP核心组成员的情绪反映了ERP项目实施的现状。
对于一个实施ERP成功的企业，项目核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的交叉业务必须有一定的仲裁权力。当核心组成员觉得无能为力时，是ERP项目崩溃的危险信号。
在实施过程中核心组成员主要作用是传、帮、带。传是将ERP思想及软件功能消化后传入企业、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问；帮是帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带是带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，核心组成员的作用是监督和考核。 ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。有两方面原因。
1）核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用ERP在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度，特别是项目经理。企业信息积累是企业的宝贵财富，随着ERP应用的深入，企业的数据都将从电脑中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求核心成员必须是对企业忠诚的员工。实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。
ERP顾问在项目中的作用
ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力。
ERP软件不是一套简单的通用化软件，尽管手册上会有详细的功能说明，但是如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业业务的功能，这就不是一件容易的事情。有些企业认为自身的管理已很好，人员素质也不错，只要ERP软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP系统，再实施新的ERP软件时也离不开实施顾问，因为每套ERP软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施ERP关键的一点必须借用外力。
ERP顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，所以选择ERP顾问时必须考虑：顾问是否真正全过程实施过项目？是否具有多个项目的实施经验？是否了解企业运作（最好是在企业业务部门工作过的）？如果选择只了解软件功能而不懂企业运作的顾问，实施道路必定弯弯曲曲的，大有摸着石子过河的感觉，结果是软件跟着企业业务走，而企业管理并不能跟着ERP走，相反是ERP跟着企业走，更可怕的是烦琐的二次开发在不断增多。
从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，他只不过是引路者。可以将他比喻成足球教练，他只会指挥球队怎样踢球 采取什么技巧进攻，但他自己是不能进场踢球的，就算是进场他也未必可以进球。
实施过程关键环节控制
良好的开端是企业成功实施ERP的根本。
大多数企业在实施ERP过程中，都会经历如下几点感觉：
1）好奇时期
当企业已选定了ERP软件后，大家最关心的就是想尽快看到ERP的真面目，ERP到底能做到什么？这个时期，有关人员的工作热情是很高的。
2）朦胧时期
在接受培训的过程中，通过一些练习，参与实施人员对ERP有了初步的了解，但总是朦朦胧胧的，不知有什么用？
3）糊涂时期
当进行了ERP理论及软件功能培训后，将进入模拟测试阶段，由于软件的庞大，而且功能也很灵活，做同一件事情可以有多种途径，越模拟越糊涂，后面模拟的清楚了，前面的又忘记了。况且企业应该怎样做，一时也决定不了，有越来越不清楚的感觉。
4）清醒时期
糊涂的感觉使实施人员感觉到有必要对软件重新熟识，对业务进一步了解，并在顾问的指导拿业务去试ERP软件，以找出适合企业的做法。
5）期望出结果时期
通过再认识后，实施人员基本掌握了软件功能，业务的流程也找到了相应的方法处理，很想各部门可以用起来，拿点成绩出来交待。一般情况下是进入试运行或并并行运行的阶段。
6）泄气时期
在试运行或并行运行阶段发现部门并不是那么配合，经常是基础数据不准，期初数据不准，入数不及时，一些瓶颈问题得不到解决，奖罚无力，扯皮问题多，领导不拍板，实施人员大有吃力不讨好的感觉。
7）功能再挖掘时期
熬过了泄气时期，软件已在逐步应用，能用的功能都基本在使用，管理在不断规范，逐步尝到了甜头，但是从中也暴露了一些新问题及新需求，必须再对系统功能进行挖掘。
这些感觉时期也许不能反映实施过程的全部，但泄气时期是很危险的，我们必须认真对待，决策者必须有明确的指示，否则项目是不会成功的。为了避免泄气时期带来的伤害，在ERP实施过程中，必须控制好每个关键环节，尽量将问题提前暴露。下面列举几个实施ERP的关键环节的控制。